خط ورزش
رهبری استراتژیک:
برخی می گویند امیدشان متکی به یک ملت است برخی می گویند امیدشان متکی به یک شخص است. من معتقدم که امیدمان باید متکی به گوش دادن به افرادی باشد که هر روز گذشته را نفی می کنند و به ما کمک می کنند آینده را بسازیم (تری هورن – بر اساس آخرین سخنرانی آلبرت کاموس).
در زمان تلاطم افراد به سمت رهبرانشان برمی گردند. در هند، گاندی رهبر استراتژیک بود، در آفریقای جنوبی ماندلا، در عمق جنوب ایالات متحده مارتین لوتر کینگ. ما میخائیل گوراباچوف و لچ والسا؛ سال ۱۹۸۹؛ را در شوری سابق و لهستان به عنوان رهبر استراتژیک می بینیم. در سازمانها، تیم بازاریابی و مدیرانی که استراتژی را اجرا می کنند به رهبری استراتژیک نیاز دارند. در یک کسب و کار کوچک (که مالک خود مدیر است)، یا در یک موسسه با اندازه ای کوچک تا متوسط (SME)، مدیر، بازاریاب یا کارآفرین ممکن است یک نفر باشد. بازاریابان و مدیران باید یاد بگیرند چگونه به طور استراتژیک فکر و رهبری کنند. رهبری استراتژیک و تفکر استراتژیک مکمل یکدیگرند.
نیازی نیست رهبر به دنیا بیایید فقط لازم است آنچه رهبران ذاتی انجام می دهند را انجام بدهید (هورن و دوهرتی ۲۰۰۳). زمانیکه شما به طور استراتژیک فکر می کنید و با درک دیگران دست به اقدام می زنید دیگران شما را به عنوان یک “رهبر ذاتی” می بینند. تفکر استراتژیک شامل تفکر در مورد خودت از زاویه خودت و همچنین از زاویه دیگران است. که شامل تفکر واضح و همچنین بیان واضح آنچه فکر می کنید می باشد. یادگیری چیزهایی که لازم است انجام دهید دشوار نیست. بنابراین، “تمرکز داشته باش و به پیش برو!” (چاران ۲۰۰۹).
داستان لئو خدمتکار همچون یک رهبر استراتژیک واقعی
بیش از ۲۰ سال قبل روبرت گرینلیف (۱۹۹۷) توجه ما رو به لئو جلب کرد. لئو خدمتکاری در سفر به شرق هرمان هس بود. او عضو یک گروه تحقیقاتی بود که دارای حمایت مالی برای سفر به شرق بود. لئو کارهای طاقت فرسای روزمره گروه تحقیقاتی را انجام می داد. لئو همچنین با آواز خواندن روحیه گروه تحیق را حفظ می کرد. گروه پیشروی خوبی داشت تا زمانیکه لئو ناپدید شد. یواش یواش گروه دچار بی نظمی و هرج و مرج شد. آنها راه شرق را گُم کردند، احساسشان از مسیر را از دست دادند و مجبور شدند جستجویشان را رها کنند. سالها بعد، آنها فهمیدند که لئو در حقیقت نقش اصلی در نظم دادن به گروه تحقیق را بازی می کرده است و جستجویشان را پشتیبانی می کرده است. آنها متوجه شدند که لئو رهبرشان بوده است در حالی که آنها او را به چشم خدمتکارشان می دیدند. ابتداعاً اولین خواسته از لئو این بود که به دیگران خدمت کند. در انتها، کسانیکه لئو به آنها خدمت می کرد به او ویژگی های رهبری بخشیده بودند. گرینلیف، لئو را استعاره ای به عنوان رهبری استراتژیک می بیند که می داند به چه روشی ادامه دهد، جهت استراتژیک کدام طرف است و به موقعیتش در سلسله مراتب واقف است. استعاره گرینلیف کمک می کند که شرح دهیم اغلب چطور یک عضو تیم بازاریابی می تواند بجای مدیرعامل یک رهبر استراتژیک واقعی برای سازمان باشد.
شما اگر گوش کنید می توانید از اعمال گذشته سود ببرید و امروز اقدامی انجام دهید تا عملکرد فردا را بهبود بخشید. از طریق فکر کردن به طور استراتژیک و بیان واضح افکارتان شما می توانید گفتار پیشگویانه تان را توسعه دهید. در سازمان یا اجتماعتان از قبل افرادی با قدرت پیشگویی بوده اند که شما بوسیله آمادگیتان برای گوش دادن می توانید آنها را تحت کنترل خود دربیاورید. زمانیکه شما به آنها گوش دادید و با توجه به نتیجه گیری ها اقدام کردید پیشگوی هایتان در حداکثر ممکن خواهد بود و این لیستی از پیشگویی ها بوجود خواهد آورد.
داستان خرچنگ های خاردار و پذیرش تغییر و گرفتن تصمیمات استراتژیگ در زمان بحران:
ریچارد باخ رمان نویس، یک پیشگو بود. او داستانی تخیلی از یک کُلُنی خرچنگهای خاردار عهد باستان می گوید که با آسودگی بین صخره ها در کف یک رودخانه پرپیچ و خم زندگی می کرند. هر روز غذاهای بسیار در آب وجود داشت و خرچنکهای خاردار می توانستند آنها را بخورند. یک شب در تپه بالای رودخانه طوفان وحشتناکی رُخ داد که چندین روز ادامه داشت. خیلی سریع، رودخانه وارد یک سیلاب پر از لجن، و خار و خاشاک های وحشتناک شد بطوریکه چیزی دیده نمی شد. بیشتر خرچنگ های بیچاره به صخره ای در بستر رودخانه چسبیده بودند و با برخورد صخره ها و سنگ ها با یکدیگر؛ درهم شکسته شدند و مردند. تعداد کمی خرچنگ درک کردند که باید از صخره های قدیمی جدا شوند و اجازه دهند جریان جدید آنها را با خود ببرد. سرانجام آنها به درون استخر آرامتر جدیدی رسیدند. جائیکه آنها مجدداً می توانستند به زندگی لذت بخش خود ادامه دهند. خرچنگ هایی که ریسک کردند و به خود اجازه دادند تا از صخره های قدیمی جدا شوند غذاها و مواد غذایی جدید به همراه وضعیت جدید بدست آوردند. برخی از خرچنگ ها حتی از سوار شدن سریع بر جریان های متلاطم لذت می بردند و به سرعت گذشته را رها کردند و به دنبال استخرهای جدید در امتداد رود رفتند. علی رغم ریسک هایی که وجود داشت، آنها فکر کردند که احتمال دارد آبهای آرامتر، رودهای بزرگتر و حتی غذاهای بیشتری در امتداد رود وجود داشته باشد.
زمانیکه حالت جایگزین مانند خُرد شدن در حد مرگ روی صخره ها است؛ تصمیمات استراتژیک حتی می توانند آسانتر گرفته شوند!.
اگر ما از خرچنگ ها به عنوان یک استعاره استفاده کنیم، متوجه می شویم که بعضی وقتها وفادارماندن ترسومابانه به ایده های گذشته غیرعاقلانه است. اینگونه نیست که بگوییم این قبیل ایده ها باید بدون هیچ تفکری رها شوند. نکته این نیست که مثلاً هر روز صبح از خواب بیدار شد و یک چرخی اختراع کرد. اما نباید شخصی را که در جستجوی یک چرخ بهتر متناسب با نیازهای روز است را متوقف کرد. تقریباً همیشه همه جا افرادی وجود دارند که در حال کار کردن بر روی یک چرخ بهتر هستند اما اگر شما گوش نکنید ممکن است صدای آنها را نشنوید.
اهمیت معاشرت با جوانان برای گرفتن تصمیمات استراتژیک:
افرادیکه می توانند زمان زیادی را صرف بودن با افراد جوان کنند خیلی خوشبخت هستند. افراد جوان به سرعت وارد آینده می شوند. آنها اکنون ایده های آینده را دارند و ما (افراد میانسال و سالخورده) در حال پول خرج کردن هستیم تا آینده را پیش بینی کنیم.
در بین جوانان، صداهای پیشگویانه بسیاری وجود دارد، ای کاش به آنها گوش دهیم.
صدای معمول در بین جوانان به چالش کشیدن بی عدالتی است. بدلیل تفاوت زیاد کیفیت زندگی مردم کشورهایی مانند برخی کشورهای آفریقایی با کیفیت زندگی مردم کشورهایی که از لحاظ تکنولوژی، علم و اقتصاد پیشرفته هستند اکثر جوانان آنها خشمگین هستند. به دلایل بسیاری؛ این جوانان از آینده سیاره، از آینده سلامت بچه هایشان ترس دارند.
بیشتر افراد جوان با تهدید و اجبار تحت فشار نیستند. خیلی مهم است که سیاستمداران و مدیران درک کنند امروزه افراد جوان خیلی کم با این موضوع کنار می آیند که رهبران نسبت به افرادیکه از آنها تبعیت نمی کنند اقتدارمآبانه برخورد کنند. افراد جوان بیشتر از افرادیکه تبعیت می کنند که فکر می کنند تبعیت کردن از آنها مفید است. جوانان علاقه ندارند از افرادیکه فقط قدرت دارند (افرادیکه از زور برای کنترل دیگران استفاده می کنند و تفکر استراتژیک ندارند) تبعیت کنند.
رهبران استراتژیک هدف نهایی و جهت رسیدن به آن را مشخص و مخابره می کنند:
یک ویژگی افرادیکه به طور استراتژیک فکر می کنند و به طور استراتژیک رهبری می کنند این است که آنها در حال خلق و مخابره کردن هدف نهایی و جهت بهتر هستند. آنها در نشان دادن جهت رسیدن به هدف نهایی گروه بهتر از دیگران هستند- خواه گروه یک تیم، یک سازمان یا یک ملت باشد.
رهبری استراتژیک در زمان بحران و آشوب
رهبری استراتژیک میخائیل گورباچوف و لِچ والسا صلاحیت این را نداشت تا دیوار برلین را فرو بریزد. به عامل دومی نیاز بود؛ عامل دوم همان ارتباطات ذکاوتمندانه بود که این ارتباطلات ذکاتمندانه استراتژیک توسط تلویزیون آلمان غربی فراهم شد. رهبران استراتژیک باید از تصاویر عاطفی و بازگویی های مکرر استفاده کنند تا (۱) هدف، (۲) منظور و (۳) جهت را به دیگران مخابره کنند. رهبران استراتژیک ضمن تکرار زیاد باید خیلی شکیبا و صبور باشند، آنها این مهم را از طریق خلق حافظه و گره های عصبی تخصصی در مغزشان انجام می دهند. رهبران استراتژیک با تکرار زیاد در خوشان، خود را برای قوت قلب دادن و برگرداندن اعتماد به نفس در زمان آشوب و اغتشاش آماده می کنند.
برای یک رهبر استراتژیک، جهت همیشه واضح است حتی زمانیکه عاقبت کار معلوم نیست.
مقصد ممکن است یک “چشم انداز” یا “انتشار یک عقیده” یا “قبول یک مفهوم” باشد. عاقبت کار خارج از دسترس ماست و گاهی اوقات خارج از دید ماست. مقصد چیزی است که که بسوی آن حرکت می کنیم یا می خواهیم آن بشویم. بنابراین مقصد باعث برانگیختن تخیل و به چالش کشیدن ذهن می شود. افراد برای اینکه به سمت مقصد حرکت کنند نیاز دارند احساس غرور یا هیجان داشته باشند. چون مقصد در حال حاضر قابل دیدن (با چشم) نیست افراد نیاز دارند تا به ارزشمند بودن مقصد اعتماد داشته باشند. برای رسیدن به این اعتماد؛ رهبران استراتژیک نه تنها باید به ارزش های خودشان اطمینان داشته باشند بلکه باید به قضاوت خودشان نیز اطمینان داشته باشند.
مارتین لوتر کینگ رویای خودش را در خواب نمی ساخت. برای توسعه “رویاها”ی استراتژیک باید مشتاقانه به افرادی گوش فرا دهیم که رویاها از آنها بیرون می آید. حتی در زمانهای پرتلاطم؛ این یک رفتار طبیعی است که رهبران استراتژیک ، سؤال بپرسند بجای اینکه دستوراتی را صادر کنند:
- اینجا چه چیزی در حال اتفاق افتادن است؟
- خارج از اینجا چه چیزی در حال اتفاق افتادن است؟
- این اتفاق چطور روی مشتریانمان تاثیر می گذارد؟
- این اتفاق چطور روی شما تاثیر می گذارد؟
- دوست دارید چه کاری انجام شود ؟
- من چطور می توانم کمک کنم؟
اینگونه سوال پرسیدن و گوش دادن، تفکر استراتژیک شما را تغذیه می کند. در ضمن اینگونه سؤال پرسیدن و گوش دادن، افرادتان را آرام خواهد کرد، به احساساتشان اعتبار می دهد، و اطمینان را مجدداً به آنها بازمی گرداند. اگر شما آنها را نمی فهمید، شما فهم درستی نخواهید داشت. زمانیکه شما درک می کنید لازم است ادراکتان را با دیگران درمیان بگذارید.
مدیریت زمان و کلمات در مراودات توسط رهبران استراتژیک:
عصب شناسان توصیه می کنند زمانیکه با یک گروه از افراد در حال مراوده هستید فقط یک محدوده ۲۰ دقیقه ای را در نظر بگیرید. عصب شناسی حافظه کوتاه مدت به ما می گوید که بیشتر افرادیکه در یک گروه در حال گفتگو هستند بعید است بیشتر از سه چیزی که ما گفته ایم را به خاطر بیاورند. رهبران استراتژیک با احتیاط این سه چیز را انتخاب می کنند تا بهترین استفاده را از حافظه و توجه برده باشند.
رهبران استراتژیک سه چیز مهم را تکرار می کنند.
آنها مجبورند در حد امکان با روش های مختلف صحبت کنند، و از تصاویر ذهنی، داستان ها، احساسات و مثالهای شخصی استفاده کنند. رهبران استراتژیک هنگامیکه تلاش می کنند تا درک خود را به افرادشان مخابره کنند، همیشه به این فکر می کنند که “چه چیزی در این موضوع برای آنها وجود دارد؟”.
معمولاً رهبران استراتژیک گفتگوهایشان را با یک جمع بندی نهایی به پایان می رسانند که سه چیز مهمی که آنها برای بیان آن آمده اند را تکرار می کنند.
این کافی نیست که رهبران فقط جهت صحیح را نشان دهند. آنها ضمن اینکه باید جهت صحیح را نشان دهند همزمان باید افراد را برانگیزانند تا در آن جهت صحیح حرکت کنند. رهبران استراتژیک می دانند که انگیزش از اعتقاد می آید و عصب شناسان دو جزء ضروری از اعتقاد را شناسایی کرده اند:
- استدلال فکری
- احساس؛
رهبران استراتژیک تعمداً هر ایده را به یک تصویر ذهنی عاطفی مطلوب و مفید برای افرادشان ربط می دهند.
جهت مراودات همیشه از گذشته (یک داستان یا یک تجربه) به حال (یک ایده یا یک نظر) بسوی آینده (برنامه یا اقدام) است.
زمانیکه محیط تیره و تار می شود رهبران باید شروع به تابش نور رهبریشان به سمت پیش رو کنند، دست کم روی تابلو اعلانات!. بدلیل اینکه مقصد در آینده قرار دارد و هیچ کس نمی تواند دانشی از آینده داشته باشد، رهبران همیشه سعی می کنند غیر قابل دانستن ها را حس کنند، این احساس ممکن است اشتباه باشد، بنابراین رهبران نیازمند این هستند که ریسک اشتباه بودن این حس را بر خود هموار سازند.
به دلیل اینکه راه بعدی بر اساس آینده تعیین می شود و بدلیل اینکه هیچ کس نمی تواند آینده را (با چشم) ببیند رهبران تلاش می کنند آنچه غیرقابل پیش بینی است را پیش بینی کنند. این کار مستلزم تصویر سازی و توانایی خلق چشم اندازی از آینده است. این کار همچنین مستلزم تفکری انتقادی است که توانایی فرد برای ارزیابی چشم انداز از نظر مطلوبیت و امکانپذیری آن و متناسب کردن چشم انداز با واقعیت است. زمانیکه دانش مشخص کافی وجود ندارد، تفکر بصری امکان پیش بینی، یکدلی و قضاوت اخلاقی را فرآهم می کند. مشخص کردن آنچه غیر قابل پیش بینی و غیر قابل دانستن است مستلزم تفکر خلاق بعلاوه قضاوت انتقادی است. تفکر انعکاسی می تواند قضاوت هایی که با استفاده از تجارب چاله میدانی انجام شده است را تلطیف کند.
در زمان سختی ها، رهبران استراتژیک نورشان را بر روی مشکلات می تابانند؛ مانند مشکلاتی که بعلت بحران اعتباری یا یک بحران سازمانی بوجود آمده اند؛ طبیعتاً تمرکز این پرتوهای نور روی مشکل ارائه شده است. البته نور رهبر استراتژیک به اطراف نیز منتشر می شود که گذشته اخیر و آینده نزدیک را روشن می سازد. تمرکز رهبر استراتژیک طبیعتاً در محیط پیرامون کمتر است اما هنوز این چشم انداز پیرامونی است که دید رهبر استراتژیک را به آنچه نیاز است بعداً اتفاق بیفتد باز می کند.
۵ مهارت تفکر پایه مورد نیاز رهبران استراتژیک:
- تفکر عددی
- تفکر بصری
- تفکر کلامی
- تفکر همدلانه
- تفکر یادآورنده
۵ مهارت تفکر ترکیبی مورد نیاز رهبران استراتژیک:
- تفکر پیشگویانه
- تفکر اخلاقی
- تفکر انتقادی
- تفکر انعکاسی
- تفکر خلاق
سه ابزار پیشرفته تفکر برای مدیران استراتژیک:
- تفکر به صورت استعاره ای
- تفکر به صورت مدلی
- تفکر به صورت سیستمی
تفکر یادآورنده:
سخنرانی رهبران استراتژیک:
رهبران استراتژیک می دانند در سخنرانی ها اکثر افراد می توانند تنها سه مورد آخر را بخاطر بیاورند اما بندرت به هشت مورد هم خواهد رسید. برای اینکه مخاطبانتان بتوانند آنچه را که در ذهن دارید در حافظه کوتاه مدت خود بگنجانند شما نیازمند این هستید که ارائه ها و گزارش هایی به صورت دسته جمعی یا دسته دسته به آنها ارائه دهید و از این قانون سه موردی نیز در این ارائه ها استفاده کنید. اگر مخاطبان تفکرتان را متوجه نشوند آنها شما را مقصر می دانند نه حافظه خودشان را !. استفاده از کلمات کمتر باعث می شود حافظه مخاطب، شما را بهتر درک کند و کمتر گیج شود. چندین و چندین بار پیش نویس مطالبی که می خواهید ارائه دهید را بخوانید، تا جایی که می توانید کلمات را کم کنید این کار را تا زمانی ادامه دهید که اگر کلمه دیگری حذف شود معنی و مفهوم عوض خواهد شد. هیچ چیز مثل یک نوشته، خوب نیست. نوشته را از لحاظ وضوح مورد بررسی قرار دهید. تعداد کلماتی که بیشتر از سه سیلاب هستند را بشمارید و بر تعداد جملات تقسیم کنید. هدف این است که حدالامکان این نسبت به عدد یک نزدیک شود (شاخص عدم وضوح).
- فراموشی، طبیعی و ضروری است. زمانیکه نیاز است به یاد آورید باید آگاهانه و سنجیده با تمایل طبیعی به فراموش کردن مقابله کنید.
- استراتژی های مؤثری برای مقابله با فراموشی وجود دارد و قابل یادگیری است.
تفکر بصری:
تفکر به طور بصری مهمتر از دانش است (انیشتن)
قابلیت فراخوانی تصاویر بصری به مغز برای حافظه، تفکر خلاق و تفکر اخلاقی مفید است. تفکر بصری به پیش بینی خیلی کمک می کند (یک فعالیت کلیدی برای متفکر استراتژیک). تفکر بصری می تواند حقیقتا آینده نگری باشد؛ حس کردن چیزهایی که در آینده احتمالاً اتفاق خواهند افتاد. در تاریخ تعدادی رهبر وجود داشته اند که ظاهراً از آینده نگری استفاده می کرده اند. در تورات (Old Testament) آمده است که حضرت موسی دارای این قابلیت بوده است تا مردمش را به منظور رهایی از بندگی رهبری کند. ماهاتما گاندی استقلال هند را پیش بینی می کرد. مارتین لوتر کینگ یک “رویا” داشت. گزارش شده است که ۱۵۰ رهبر کسب و کار اول دنیا دارای قوه تجسم گرایی خوبی هستند.
اگر می خواهید تفکر بصری خود را بهتر سازید تلاش کنید:
- زمانیکه اطلاعات غیر متجانس را گردآوری می کنید چشمانتان را ببندید (به نامتجانس بودن اطلاعات توجه ای نکنید).
- از اطلاعاتی که افراد در صحبت با شما ارائه می دهند نقشه برداری کنید (آنها را تشویق کنید تا به تصویرسازی ذهن شما چیزی اضافه کنند).
- بازی ورق یک نفره انجام بدهید یا بهتر از آن شطرنج یک نفره بازی کنید. سعی کنید به یک باشگاه شطرنج بپیوندید. اگر شطرنج دوست ندارید سعی کنید بازی کنید. بازیهایی که شامل افراد دیگر نیز می شوند بهتر هستند زیرا گفتگو باعث می شود شما بهتر فکر کنید که این موضوع باعث رشد بیشتر مغزتان می شود
به یاد داشته باشید:
- تفکر بصری می تواند در قالب بندی یا ارائه اطلاعات به شما کمک کند در نتیجه یادآوری آنها را راحتتر خواهد کرد.
- تفکر بصری می تواند به شما کمک کند تا تصویری از نتایج حاصل از عدم اقدام یا اجرای استراتژیهایتان بدست آورید.
- تفکر بصری می تواند به شما کمک کند تا خودتان را بجای ذینفعان (یا قربانیان) استراتژیهایتان بگذارید و آنها را درک کنید تا اینکه بتوانید مباحث اخلاقی را بهتر رعایت کنید.
تفکر همدلانه
هنگامیکه لازم است تا خلاقانه فکر کنید، احساسات شما منبع مهمی برای تامین انرژی روانی لازم برای خلق گزینه های بدیع بیشتر است. یک بخش مهم از تفکر انتقادی و اخلاقی درباره یک ایده؛ ارزیابی پیامدهای بالقوه ای است که این ایده برای دیگران به دنبال خواهند داشت. درکل؛ احساسات خوب و انتظارات خوش بینانه، همبستگی مثبتی با احتمال کسب نتایج موفق درانجام وظایف فکری دارد.
شناسایی و علامت گذاری احساسات، سودمندتر از بیان فوری و خودبخودی آن است. این موضوع دلیل فریاد کشیدن شما در لحظات خاص است، وگرنه عصبانیت بر شما چیره خواهد شد؛ برای مثال شما یک گذرگاه عصبی بین گیجگاه و قسمت پیشانی مغز را رها می کنید. این باعث آرام شدن بعد از احساسات پریشانی می شود. این احساسات پریشان می توانند باعث ناتوانی در تفکر روشن شوند بویژه وقتی تحت فشار هستید. اظطراب حاد یا ترس از اشتباه می تواند ذهن شما را آزار دهد تا جاییکه شما نمی توانید به خوبی بخوابید. این مساله (خوب نخوابیدن) به توانایی شما برای تفکر روشن در روز بعد آسیب خواهد زد. نگرانی، در حد متوسط، یک آماده سازی معقول و مرور ذهنی چیزهایی است که احتمال دارد اشتباه شوند. نگرانی شما را قادر می سازد تا برنامه های محتمل الوقوع را آماده کنید. زمانیکه می خواهید استراتژی هایتان را ارائه دهید برنامه های محتمل الوقوع شما را قادر می سازد تا اعتماد به نفس بیشتری داشته باشید. برنامه های محتمل الوقوع به شما کمک می کنند تا به افرادیکه شما به آنها در زمان اجرای استراتژی نیاز دارید قوت قلب مجددی دهید. به یاد داشته باشید:
- درباره آنچه احساس می کنید کاووش کنید قبل از اینکه به آن فکر کنید .
- خود القایی و انتظارات خوش بینانه، موفقیت را افزایش می دهد.
- لذت های جسمی، قاه قاه خندیدن، درگیر آن کار شدن، و رضایت داشتن (BLISS)؛ سرعت و دقت فکر کردن شما را بهتر می کند.
تفکر عددی
در تجارت، نیاز به اعداد بدیهی است. سود، برگشت سرمایه، نقدینگی همه به عدد هستند. در مورد کارمندان سازمان های خیریه و خدمات عمومی ممکن است مهارتهای ریاضی کمتر مشهود باشد اما باز هم در برنامه ریزی خدمات، کنترل کیفیت و مدیریت پروژه و نیز حوزه های مشهودتر مانند درخواست کمک هزینه تحصیلی، جمع آوری اعانه و تخصیص بودجه نیاز به “پردازش اعداد” به سرعت افزایش می یابد. توانایی معقول ساختن تخمین ها و ارائه فرض های خوب؛ قلب تفکر استراتژیک است. جمع زدن (محاسبات ذهنی) تمرین خوبی برای مغزتان است. پایش هایی که مغز افراد به هنگام انجام یک محاسبه ساده انجام می دهد نه تنها قسمت آهیانه ای چپ مغز را درگیر می کند بلکه قسمت های بصری، شنیداری و حرکتی مغز را نیز درگیر می کند. شما به عنوان یک متفکر استراتژیک، احتمال نتایج را تخمین می زنید، کمی سازی و مقایسه می کنید برای مثال آیا شانسی بیشتر از۵۰% یا ۷۰% یا ۸۰% برای یک خروجی وجود دارد؟. احتمال اینکه شما درصد درستی برای احتمال وقوع یک خروجی بیان کرده باشید تا حدودی به میزان قدرت تشخیص شما در آن موضوع بستگی دارد (و میزان قدرت تشخیص شما در تفکر به صورت عددی). قدرت بیشتر شما در تشخیص باعث می شود تا اعداد درست تری را نسبت دهید. اگر در مهارتهای ریاضی ضعیف هستید:
- ورق بازی کنید (انواع مختلف ورق بازی)
- بازی های محاسباتی انجام دهید مثل تخته نَرد
- بازیهای استراتژی انجام دهید
به یاد داشته باشید:
- نمرات تست های عددی و مهارت های ریاضی IQ قابل بهبود است.
- تفکر عددی ریشه در منطق ریاضی، استدلال، مباحثه، و برهان دارد.
- تمرین عددی مغز می تواند هوش را بهبود دهد و قابلیت شناختی اضافی؛ شبیه بیمه شدن در برابر ناتوان سازی های بیماری؛ خلق کند.
تفکر کلامی
فکر کردن همان صحبت کردن است، اما تنها با خودت! (سیمون و ووتن۲۰۰۳)
لولت کشف کرد زمانیکه با شخص دیگری صحبت می کنید از سه ناحیه مجزا از مغزتان استفاده می کنید. شما بین تعداد زیادی از گره های عصبی ارتباط برقرار می کنید حتی قبل از مشخص کردن محتوای آنچه را که می خواهید بگوید. همچنانکه شما در حال جستجو برای کلمه بعدی در جمله ای که بیان کرده اید هستید، مغزتان با بوها، رنگها و صداهای کلمه ای که شما در حال جستجوی آن هستید تقرب پیدا می کند. زمانیکه شما کلمه ای را به زبان می آورید، بخش هایی از مغزتان را فعال می کنید که تنفس، زبان و حنجره را کنترل می کنند، همچنین زمانیکه شما بررسی می کنید که کلمه را بیان کنید تمایل دارید که بخش هایی از مغز را فعال کنید که شنیدن را کنترل می کنند. بخشی که چشمهای شما را کنترل می کند به دنبال تایید غیر کلامی است که یعنی من فهمیده ام. زمانیکه شما تلاش می کنید به صورت استراتژیک فکر کنید انجام مناسب این اتصالهای چندگانه خیلی مفید است. زمانیکه با صدای بلند فکر می کنید، بویژه همراه باشخص دیگر، شما به تصمیم استراتژیک بهتری دست پیدا می کنید. خواندن؛ برای کسب اطلاعات جدید منبع مفیدی است زیرا مغز شما باید اطلاعات را کپی برداری کند، بین آنها ارتباط برقرار کند و بررسی متقابل انجام دهد سپس این اطلاعات جدید و اطلاعاتی که از قبل در مغز شما وجود دارد را منسجم کند. اما خواندن به اندازه صحبت کردن و گوش دادن برای رشد مغزتان، خوب نیست. مباحث اندیشمندانه درباره اطلاعات جدید و قدیم نسبت به خواندن؛ مغزتان را خیلی بیشتر درگیر می کند. این موضوع دلیل این است که چرا مباحث اندیشمندانه باعث افزایش قابلیت شناختی کلی شما می شود و بعلاوه به شما کمک می کند تا اطلاعات جدید را در حافظه تان محکم کنید. اگر به اندازه ای که دلتان می خواهد روان نیستید یا اصطلاحاً اعتماد به نفس ندارید سعی کنید بازی دورهمی: بازی عبارت قیدی یا بازی واژه نامه انجام دهید.
توسعه استراتژی از طریق بحت اندیشمندانه با دیگران باعث استفاده از چیزی می شود که گارنر، گلمن و دیگران آن را “هوش اجتماعی” می نامند. تفکر استراتژیک شامل تبدیل افکار به اقدامات می شود. با توجه به هوش اجتماعی، این اقدامات نه تنها از لحاظ اقتصادی مؤثر خواهد بود بلکه همدلانه، نوع دوستانه، دلسوزانه و با دغدغه های اجتماعی همسو خواهد بود. به یاد داشته باشید:
- توانایی شما برای صحبت با خود به صورت ذهنی (به منظور بررسی ایده ها از جنبه حواس پنج گانه ) بوسیله دامنه و دقت واژگان شما محدود می شود.
- می توانید واژگان خود را از طریق مطالعه زیاد و صحبت زیاد با متخصصان تا جاییکه امکان دارد بهبود دهید.
- از طریق فرصت طلبی برای صحبت با دیگران؛ شما می توانید روان بودن کلام خود را بهبود دهید و سرعت فکر کردن خود را افزایش دهید.
در حالیکه واضح است که تفکر با صدای بلند، با یا بدون دیگران، مغز را تمرین می دهد؛ اما واضح نیست که ضرورتاً همه افکار استفاده از زبان را شامل می شود یا نه. با یا بدون زبان، مغز این توانایی را دارد که بیشتر نمادهای پیچیده کلمات، تصاویر و استعاره ها را با استادی درست کند. همه طرح های سیستمی و مدل که با استادی درست شده اند می توانند به تفکر پیچیده کمک کنند. این تفکر پیچیده مستلزم استفاده از پنج مهارت ترکیبی تفکر است.
تفکر پیشگویانه
قابلیت پیش بینی یکی از ویژگی های بارز بشریت است. پیش بینی کمک می کند تا امور را قوی تر کنترل کنیم. پیش بینی به ما کمک می کند تا ریسک های مرتبط با تغییر را مدیریت کنیم. خط ظریفی بین پیش بینی آنچه در آینده اتفاق خواهد افتاد و تصویر سازی از آنچه آینده ممکن است شبیه آن باشد وجود دارد. قابلیت داشتن یک “رویا” یا یک “چشم انداز” ، نشانه رهبران در طی قرن های متمادی بوده است. پیش بینی ها می توانند با روش های مختلفی انجام شوند:
- با استفاده از اعداد و آمار،
- با استفاده از منطق تفکر انتقادی،
- با استفاده از هوش هیجانی یا حدس،
- با استفاده از حافظه و تفکر بصری برای به یاد آوردن الگوهای گذشته، و
- با استفاده از تفکر انعکاسی برای خلق هوش چاله میدانی (آشنا به محله های خطرناک و اطراف شهر).
به یاد داشته باشید چون چیزی در گذشته افزایش یافته است ضرورتاً در آینده افزایش نخواهد یافت. گذشته دلیل محکمی برای پیش بینی نیست مگر اینکه شما بتوانید مطمئن شوید که شرایط گذشته در آینده نیز وجود خواهد داشت. طرح ساده روندهای گذشته می تواند ساده لوحانه باشد. برای مثال، افزایش مصرف برق در گذشته یک معیار گمراه کننده برای پیش بینی مصرف برق در سال آینده است مگر اینکه تاثیرات چیزهایی از قبیل اقتصاد، گرم شدن جهان، و شهرت ورزش هایی که در تلویزیون پخش می شود را در محاسبات بگنجانیم. فهم نیروهایی که در کارند می تواند حاشیه اعتمادی برای پیش بینی از روی شواهد و قراین یک روند مشاهده شده ایجاد کند. اینچنین فهمی می تواند حاصل قرار گرفتن در موقعیت باشد تا اینکه از تکنیک های علمی بدست آید. با توجه به این موضوع، پیش بینی( شبیه عمومیت دادن های دیگر) عمومیت دادن دانسته ها به ندانسته ها است، به عبارت دیگر: (۱) سن بیشتر، (۲) دانش گسترده تر و (۳) تجارت بیشتر باعث پیش بینی بهتری می شوند. اگر شما در قابلیت خود برای تفکر درباره آینده احساس ضعف می کنید انجام سه چیز می تواند برای شما مفید باشد:
- از افراد متخصص و مسن تر سوال بپرسید. اشباع شدن از دانش مربوط به موضوعی که می خواهید درباره آن پیش بینی کنید به پیش بینی کمک می کند.
- از افراد جوان یا جوانتر سؤال بپرسید. نظریه سازان آینده، اکنون در سنین ۱۵-۲۰ سالگی نوجوانی هستند. اگر شما می خواهید تغییرات ارزش ها و علایق جامعه در بیش از ۱۵ سال بعد را پیش بینی کنید با افراد جوان گفتگو کنید.
- از یک گروه سؤال بپرسید. در حد امکان یک گروه ناهمگن شکل بدهید. قبل از اینکه فردی برای دومین بار صحبت کند به همه افراد اجازه بدهید یکبار صحبت کنند سپس از هر فردی بخواهید تا پیش بینی هایش را بدون اینکه نامش را ذکر کند روی کاغذ بنویسد. همه پیش بینی ها را بدون ذکر نام به گروه ارائه دهید. تا زمانیکه پیش بینی همه گروه به یک اجماع برسد این فرآیند را تکرار کنید.
هیچ کس از آینده چیزی نمی داند ولی شما می توانید نسبت به رقبایتان حدس آگاهانه تر یا بادانش بیشتری بزنید. اگر خوش اقبال هستید حدس های درست شما بیشتر از حدس های اشتباه تان خواهد بود. شما نیاز دارید چیزهایی که برایتان مهم است بدست آورید. خوشبختی با ذهن آماده شما همراه خواهد شد.
نایزبیت قادر بود درباره جامعه، تکنولوژی، اقتصاد، موسسات، دموکراسی، سلسله حاکمین و روش های تفکر ی که دقیق تر باشد پیش بینی های ۲۰ساله ارائه دهد. دلیل آن دانش او نسبت به تغییرات رخ داده در زمانی بود که پیش بینی هایش را انجام می داد. او از روی قراین و شواهد آنچه که می دانست درحال حاضر اتفاق افتاده پیش بینی می کرد. به یاد داشته باشید:
- پیش بینی، ترکیبی از بیشتر مهارتهای پایه ای تفکر است که همه آنها می توانند به صورت جداگانه توسعه داده شوند.
- پیش بینی بوسیله گفتگو با افراد جوان، مسن و متخصصان رشته مربوطه بهبود می یابد.
- پیش بینی منوط به بینش حاصل از دانش و اطلاعات عمومی وسیع می باشد. خوش شانسی از آن ذهن آماده است.
خوش شانسی از آن ذهن آماده است.
تفکر اخلاقی
تصمیمات و اقدامات وابسته به اعتقادات هستند، که حداقل دو قسمت دارند: “یک احساس” و “یک فکر”. عصب شناسان کشف کرده اند که فعالیت شیمیایی فضاهای دندریت بین نورون ها به طور شیمیایی، تفکر و احساسات شما را می سازد. این ساختار شیمیایی محرک تصمیمات و اعمال شما می باشد. مواد شیمیایی مربوط به انواع مشخصی از احساسات شبیه شهوت، حرص، حسادت و ترس؛ می توانند تصمیم گیری را مختل کنند و این احساسات ممکن است در زمان تصمیم گیری استراتژیک وجود داشته باشند. این موضوع غافلگیرکننده ای نیست که اکثر مدل های استفاده شده بوسیله استراتژیست ها منشاء نظامی دارند. اگر شما یاد نگیرید که جزء تفکری اعتقادتان را خیلی سریع بسیج کنید، ممکن است گاهی اوقات تصمیمات شما بدون توجه به استدلال قشر مخ باشد و منجر به پیامدهایی شود که بعداً پشیمان شوید.
احساس شهوت، ترس، حرص و حسادت باعث اختلال در تصمیم گیری استراتژیک می شوند.
باگینی بیان کرده است شما زمانیکه کار خوبی انجام می دهید حس خوب به شما دست می دهد. نوعدوستی به از خودگذشتگی نیازی ندارد. شخصیت چینی ها در مورد تفکر شامل دو قسمت می شود: شخصیت “قلب” بعلاوه شخصیت “سر”. شخصیت قلب به شما خاطر نشان می کند که به موضوع مجدداً به شکلی همدلانه از نقطه نظر ذینفعان یا قربانیان ناخواسته فکر کنید. استراتژیست ها بایستی صراحتاً تفکر اخلاقی را در فرآیند تفکر استراتژیک واردکنند در غیر اینصورت دچار سوگیری به سمت منافع شخصی خودشان میشوند. افراد بالغی که آموزش لازم برای استدلال اخلاقی ندیده اند فقط از طریق نظم بخشی و موانع قانونی از انجام اقدامات در راستای منافع شخصی خودشان بازداشته خواهند شد. استراتژیست ها باید به طور واضح و تعمداً از تفکر اخلاقی و استدلال اخلاقی استفاده کنند. بعنوان یک استراتژیست بعید است بتوانید منطقی فکرکنید اگر استدلال نکنید یا ارزشی برای فضیلت فکری قائل نشوید.
اگر می خواهید استدلال اخلاقی خود را تقویت کنید به دستوالعمل زیر عمل کنید:
- با خودتان یا به طور بهتر با شخص دیگری درباره مسائل پیچیده اخلاقی بحث و گفتگو کنید. این کار به شما کمک می کند تا ارزش های شخصی خود را درک کرده و متوجه شوید کدام ارزش برای شما مهمتر است.
- بوسیله تکرار تمرین های ذهنی در مورد مسائل پیچیده اخلاقی، می توان به یک رتبه بندی در مورد ارزش های شخصی رسید. رتبه بندی ویژه ارزش های شخصی می تواند تبدیل به اصول اخلاقی شما شود.
- شما می توانید سریعاً از اصول اخلاقی در مباحث اخلاقی استفاده کنید، قبل از اینکه با احساساتتان همسو شوید.
به یاد داشته باشید:
- با تمرین می توان استدلال معنوی و تفکر اخلاقی را تقویت نمود.
- تفکر اخلاقی و ارزیابی معنوی باید به صورت تعمدی و واضح در تفکر استراتژیک استفاده شوند، بویژه زمان تصمیم گیری درباره گزینه های استراتژیک مختلف برای اجرا.
- تفکر اخلاقی وابسته به رشد مهارتهای تفکر کلامی، تفکر بصری، یادآوری و همدلی است. نتیجه رشد این مهارت ها باعث می شود شما تصمیمات درست (همچنین مؤثر، اقتصادی و کارا) بگیرید.
تفکر انتقادی – اعتقاد به چه دارید؟
شما همان چیزی هستید که بر حسب عادت انجام می دهید. (ارسطو)
زمانیکه بر حسب عادت سوالات زیر را می پرسید شما در حالت تفکر انتقادی قرار دارید.
- آیا شما می توانید با جزئیات بیشتری شرح دهید؟
- آیا شما می توانید برای من یک مثال بزنید؟
- چطور می توانیم آن را دقیق بررسی کنیم؟
- این دو چیز چطور به هم ارتباط داده شده اند؟
- چطور آنچه قبل از این گفته بودید را پیگیری کنیم؟
- چرا شما فکر می کنید که آن؛ مهم و پراهمیت است؟
- آن اطلاعات چطور به ما کمک می کند تا پیشرفت کنیم؟
- آیا شما می توانید به یک روش متفاوتی فکر کنید و آن را برای من شرح دهید؟
- آیا می توانید دقیق باشید؟ چقدر؟ چه تعداد؟ چه زمانهایی؟
- شما فکر می کنید شخص X چه جوابی در پاسخ به آن بگوید؟ (جایی که X می تواند برای مثال به یک نژاد، فرهنگ، جنسیت، یا طبقه اجتماعی دیگری تعلق داشته باشد.)
زمانیکه یک متفکر استراتژیک در حال خواندن گزارش های ستاد تخصصی، مشاوران یا دیگر متخصصین است می پرسد:
- از نظر من چرا نویسنده این گزارش را نوشته است؟
- نویسنده سعی کرده است به چه سوالی پاسخ دهد؟
- آیا سرنخ های دیگری از مقاصد نویسنده وجود دارد؟
- چه نوع اطلاعاتی را اینجا آورده است؟
- چه مفروضاتی به طور واضح آورده شده است و چه مفروضاتی به طور ضمنی وجود دارد؟
- نویسنده سعی کرده است من کدام اصل یا نتیجه گیری را بپذیرم؟
- آیا استنباط ها منطقی هستند و مورد تایید منطق های معتبر هستند؟
- اگر من این نتیجه گیری ها را بپذیرم، چه اقداماتی در پی خواهد داشت؟
- اگر این اقدامات انجام شود چه پیامدهایی برای دیگران در پی خواهد داشت؟
اخبار تجاری تولید می شوند تا برای تولیدکننده هایش پول ساز شوند. مالکان رسانه، عموماً برای پخش تبلیغات، پول دریافت می کنند بنابراین سعی می کنند تا حد امکان تعداد بینندگان، شنوندگان و خوانندگان خود را افزایش دهند. به طور کلی، بینندگان، شنوندگان و خوانندگان اگر چیزی باعث بد شدن حالشان شود مجدداً به سراغ آن نخواهند رفت. به همین دلیل، ارائه اطلاعات در رسانه معمولاً به سمت القاء احساس خوب در مخاطبان سوگیری دارد. حتی اگر مقداری حقیقت در آنچه ارائه شده است وجود دارد، امکان ندارد “چیزی که ارائه می شود کل حقایق باشد و غیر حقیقت چیز دیگری نباشد”.
به هنگام انتخاب گزارش های جراید یا مجلات تجاری؛ سؤالات زیر را بپرسید:
- چه داستانهایی را پنهان کرده اند؟
- چه داستانهایی را در صفحات بعدی ترویج کرده اند و چرا؟
- چه کسی از این بالا بردن یا پایین آوردن سود می برد؟
- به علایق چه کسانی خدمت رسانی می شود؟ به چه دستور جلسه ای کمک می شود؟
- نظرات یا اعتقادات سیاسی چه کسی را در صدر دیگر نظرات قرار داده اند؟
- نقطه نظر چه کسی تحقیر شده یا گزارش نشده است؟
- چه مثالها یا بحث های مخالفی در جاهای دیگر می توان پیدا کرد؟
به یاد داشته باشید:
- تفکر انتقادی از منطق استقرایی و قیاسی استفاده می کند تا باورپذیری و معقول بودن اطلاعات، موجه بودن استنباط، و عملی بودن اقدامات را ارزیابی کند.
- تفکر انتقادی باعث رشد ویژگی های شخصی شبیه شجاعت، استقلال فکری و خوداتکایی اجتماعی می شود.
- مهارتهای تفکر انتقادی می تواند به افرادی قدرت بدهد که به سادگی از طرف صاحبان قدرت تحت تاثیر یا ظلم قرار می گیرند.
نقش تفکر انتقادی علاوه بر ارزیابی باورپذیری اطلاعات و ارزیابی استنتاجها از نظر مستدل بودن شامل ارزیابی طرح های ارائه شده به منظور اقدام نیز می باشد. همچنین بسیج تفکر خلاق و انعکاسی به منظور بررسی اینگونه طرح ها ضروری است.
تفکر خلاقانه و نوآوری
تیزهوشان بزرگ از دیوانگی متحد نزدیک مطمئن هستند. (جان درایدن)
لازم نیست که نابغه به دنیا آمده باشید یا خود را برای تفکر خلاق به دیوانگی بکشانید. پروفسور مارتینداله مطالعه ای را روی اسکن های مغز نویسندگان خلاق در آگوست ۲۰۰۷ انجام داد، او بیان کرد که خلاقانه ترین نوشته ها بوسیله افرادی انجام شده بود که می توانستند به صورت ارادی فعالیت مغز خود را از قشر حسی قسمت آهیانه ای مغز به قسمتهای جلویی قشر مخ انتقال دهند. اگرچه سمت راست مغزشان درگیر شده بود، در عین حال سمت چپ مغزشان هم درگیر شده بود. ایده ای که می گوید افراد خلاق آنهایی هستند که نیمکره سمت راست آنها ذاتاً خیلی قوی است ایده اشتباهی بوده است. شما می توانید مغرتان را آموزش دهید که از قسمت عقب به جلو و از قسمت چپ به راست تمرکز پیدا کند. در صورتیکه خلاقیت شامل توانایی فکر کردن به صورت غیر معمول و تفکرات بکر است در مورد متفکران استراتژیک این تفکرات اجباراً باید مفید باشند. برای متفکران استراتژیک، استنباط های خلاق نیازمند ایجاب اقدامات عملی است.
تفکر خلاق حجم بسیار زیادی از اطلاعات را درگیر می کند. شما باید خود را در مقدار زیادی از اطلاعات غوطه ور سازید و سپس در حالیکه منتظر الهام هستید روی اطلاعات بخوابید. شما به لیست بزرگی از ایده نیازمندید. اگر در این مرحله به نظر می رسد ایده های شما ریسک بالایی دارند نگران نباشد. با کمک مهارتهای تفکر اخلاقی و انتقادی خود، بدردنخورها را کنار بگذارید و تعداد محدودی ایده برای اجرا انتخاب کنید. فقط آنهایی را در لیست نگه دارید که با معیارهای اقتصادی، کارایی، اثربخشی و اصول اخلاقی مطابقت داشته باشند. قبل اینکه گزینه استراتژی اجرا نهایی شود موضوعات ویژه ای از قبیل امکانپذیری، زمانبندی، مقاومت در برابر تغییر را باید با افراد کلیدی و مهم به بحث گذاشت. ۱۰ روش سریع برای حذف موانع تفکر خلاق وجود دارد. اگر موانع، موارد زیر هستند اقدامات لازم را انجام دهید:
- عادت: (اقدام لازم) هر روز یک کار متفاوتی را انجام بده
- اعتقادات خشک: (اقدام لازم) از خودت بپرسید اگر این اعتقاد را نمی داشتم چه اتفاقی ممکن بود بیفتد؟
- اونس داشتن: (اقدام لازم) از خودت بپرسید اگر این مشکل را حل کنم چه اتفاقی می افتد؟
- رفتار بزرگسالانه: (اقدام لازم) هر روز یک رفتار بچه گانه انجام بدهید
- سر و زبان نداشتن: (اقدام لازم) با افراد خلاق قاطی شوید. به یک گروه تئاتر یا نمایش ملحق شوید.
- در تخصص من نیست: (اقدام لازم) بدانید و به یاد آورید بیشترین کشفیات توسط غیر متخصصان بوده است
- ترس از اشتباه: (اقدام لازم) از خود بپرسید بدترین چیزی که می تواند اتفاق بیفتد چیست؟
- مدل های موجود: (اقدام لازم) از خود بپرسید اگر از مریخ آمده بودم چه کار می کردم؟
- کمبود وقت: (اقدام لازم) قبول کنید که همه وقت موجود را در اختیار دارید
- من خیلی پیرم: (اقدام لازم) به یاد آروید تفکر خلاق از دانش و تجربه نشات می گیرد. هر چه پیرتر باشید این دو را بیشتر دارید.
به یاد داشته باشید:
- بیشتر افراد می توانند تفکر خلاق را در خود توسعه دهند.
- در مورد تفکر خلاق؛ افزایش کمیت باعث افزایش کیفیت می شود.
- تکنیک های ساده ای وجود دارد که می توانند فعالیت مغز را به بخش هایی از قشر مخ انتقال دهد که در آنجا احتمال خلق ایده های خلاق بیشتری وجود دارد.
تفکر انعکاسی
اگر از تفکر انعکاسی استفاده کنید برای ساختن آینده می توانید از گذشته سود ببرید. تفکر انعکاسی شامل تفکری می شود که از تجارب گذشته خود و دیگران، با یک روش مناسب برای زمان حال نتیجه گیری کنید که قویاً تغییرات آینده را می توان از آن استنتاج کرد. تفکر انعکاسی شما را از گذشته راهی آینده می کند. تفکر انعکاسی ترکیب از مهارتهای پایه تفکر (تفکر کلامی، تفکر بصری، حافظه و همدلی)، به شما کمک می کند تا از الگوهای گذشته فرار کنید (الگوهای خود و رقبایتان) تا روی مسائل و آشفتگی موجود متمرکز شوید و سپس روی آینده مجدداً فکر کنید تا اینکه شما متمایز شوید و در نتیجه مزیت رقابتی داشته باشید. مهارت های تفکر مورد نیاز را می توانید با تمرین توسعه دهید. اگر در موردی، تفکرانعکاسی دشوار باشد، پیش بینی آینده بسیار اشتباه (یا بسیار درست) از آب در می آید. برای یادآوری آنچه اتفاق افتاده است سوالات زیر را مطرح کنید:
- چرا من آنگونه عمل کردم؟
- نکات کلیدی چه بودند؟
- من برای دستیابی به چه چیزی تلاش می کردم؟
- احساس دیگران در مورد آن موضوع چه بود؟
- من چطور فهمیدم که دیگران چه احساسی به آن موضوع دارند؟
- تصمیم گیری و اقدام من تحت تاثیر چه بود؟
- پیامدهای اقدام من برای دیگران چه بود؟
- چطور نکات مختلف را در حین این تجربه حس کردم؟
همین الان به آن فکر کنید ، سوال کنید:
- الان در مورد آن چه حسی دارم؟
- چه انتخاب های دیگری دارم ؟
با توجه به اینکه انتظار بوجود آمدن چنین وضعیتی در آینده وجود دارد این سؤال را مطرح کنید:
- با توجه به تفکری که الان دارم چه کار متفاوتی را می توانم انجام دهم؟ (هورن و دوهرتی، ۲۰۰۳)
به یاد داشته باشید:
- تفکر انعکاسی کمک می کند تا استنباط از تجربه را یاد بگیرید.
- زمانیکه پیش بینی حاکی از وجود عناصر مشترک بین سناریوهای آینده و تجربه گذشته باشد، آموزش انعکاسی، تغییرات رفتاری را ایجاب می کند.
- بیشتر مدلهای یادگیری تجربی ایرادات جدی داشته اند. اکثراً فرض می کنند که هر کسی می تواند به صورت انعکاسی فکر کند. خیلی بدیهی است که این حرف اشتباهی است. تفکر انعکاسی شامل یک ترکیبی از مهارتهای پایه ای تفکر است. قبل از اینکه شما بتوانید به طور انعکاسی فکر کنید این مهارتها باید توسعه یافته و تمرین شده باشند.
تفکر به صورت استعاره ای، مدلی و سیستمی
تفکر استراتژیک شامل تبدیل اطلاعات مربوط گذشته به دانش امروز است به گونه ای که می تواند در تغییر اقدامات آینده اساسی و مفید باشد. اما گاهی اوقات دانش گذشته ضمنی است نه آشکار؛ مبهم است نه روشن؛ حجیم است نه دقیق. در چنین موقعیت هایی، شرکت هایی که در آنها تفکر استعاره ای رواج دارد دارای مزیت رقابتی نسبت به رقبا می شوند. حتی در غرب، اکتشافات علمی بزرگ مانند ساختار بنزن یا ژنوم یا تئوری نسبیت مدیون استفاده از استعاره در علم یا ریاضیات بوده است. با استفاده از یک قوطی بزرگتر به عنوان یک استعاره برای طبل آلومینیومی در یک دستگاه فتوکپی، شرکت کانن توانست یک طبل دستگاه کپی قابل عرضه بسازد و در نتیجه، قسمت تجهیزات اداری کانن متولد شد و طی مدت پنج سال، قسمت تجهیزات اداری کانن، ۷۴% کل گردش مالی کانن شد.
گاهی اوقات تفکر استعاره ای ایده های جدید یا مدل های جدید القاء می کند
گاهی اوقات تفکر استعاره ای، اصول بادوامی را پیشنهاد می دهد که می تواند در وضعیت های جدید بکار گرفته شود. گاهی اوقات این اصول می تواند به عنوان یک مدل باشد. برای مثال مدل هایی برای تفکر درباره توسعه محصول، طرح سازمانی، تغییر استراتژیک و مدیریت پروژه وجود دارد. بویژه مدل تفکر سیستمی برای استراتژیست ها مفید است. بیشتر مشکلات جدای از هم نیستند بنابراین به صورت مجزا حل نمی شوند.
در سال ۱۹۹۴، ریچموند بیان کرد که متاسفانه مدل های تفکر سیستمی بیشتر نوشته شده اند تا اینکه استفاده شوند، علی رغم اینکه مدلهای تفکر سیستمی هنگام مواجهه با مشکلات پیچیده مزایای بارزی دارند. تفکر سیستمی به طور اساسی با شکل های سنتی آنالیز متفاوت است. تفکر سیستمی روی کل موقعیت تمرکز دارد، تفکر سیستمی اطلاعات را به طور جداگانه بررسی نمی کند. در تفکر سیستمی، موقعیت با استفاده از یک نقشه که همه سیستم های بهم پیوسته در آن آورده شده است توصیف می شود. تفکر سیستمی دغدغه این را دارد که تغییر در یک سیستم چطور در سیستم های دیگر تاثیر می گذارد. دیدن دنیا به عنوان سلسله مراتبی از سیستم ها نمونه ای از تفکر استعاره ای است. لازم نیست همه استعاره ها تبدیل به مدل شوند آنها قبل از این که تبدیل به مدل شوند نیز مفید هستند. به یاد داشته باشید:
- حتی زمانیکه کوچکترین تغییری در یک قسمت کوچک یک سیستم ایجاد می کنید تقریباً همه اطلاعات تغییر می کند و این امکان وجود دارد که با یک موقعیت متلاطم و پیچیده مواجه شوید.
- این امکان وجود دارد تا پیامدهای تصمیماتی را که گرفته اید یا قصد آن را دارید پیش بینی کنید.
- این امکان وجود دارد در مورد تغییراتی که عملکرد یک محصول موجود، سازمان، تیم، گروه، جامعه یا گروه اجتماعی را بهبود می بخشد تصمیم بگیریم.
- تفکر استعاره ای می تواند به شما کمک کند تا خلاقیت را توسعه دهد.
- تفکر استعاره ای، توانایی انتقال دانش را توسعه می دهد.
- تفکر استعاره ای شما را قادر می سازد تا نتایج تفکرتان را به نحوی نگهداری کنید که به آسانی آنها را بازیابی کنید.
خط ورزش
رهبری استراتژیک در زمان بحران و رکود اقتصادی
در زمان مواجهه با سختی هایی (رکود اقتصادی) که به صورت ناگهانی پدیدار می شوند یا در مورد آنها بزرگنمایی می شود بیشتر مدیران به دلیل استرس و اضطراب، فلج می شوند یا از ترس؛ سختی ها را به رو نمی آورند و آنها را انکار می کنند و افسرده می شوند. آنها درک نمی کنند که این موضوع تاثیر شیمیایی روی مغزشان دارد. آنها سازمانشان را از داشتن تفکر استراتژیک در زمانیکه بیشترین نیاز را به تفکر استراتژیک دارد محروم می سازند. در زمان سختی، فقدان تفکر استراتژیک خوب اغلب کُشنده است. در زمان سختی، کارمندان برای پاسخ شفاف به سوالاتی که در ذهنشان دارند و برای اینکه تلاش هایشان در مسیر درست قرار گیرد به مدیرانشان نگاه می کنند. بدون یک سر باهوش و تفکر واضح، مدیران نمی توانند چیزی ارائه کنند. در طول رکود اقتصادی دهه ۱۹۳۰ ایالات متحده، روزولت به مدیران درباره ترس بی منطق هشدار می دهد و بیان می کند ترس بی منطق؛ تلاش های ضروری برای تبدیل رکورد به پیشرفت را فلج می کند. اگر شما همانند یک متفکر استراتژیک منطقی عمل نکنید ترس های شما به شکل غیر منطقی باقی خواهند ماند، و سازمانتان قادر نخواهد بود رکود را به پیشرفت تبدیل کند. برای اینکه دوباره به سهامداران و کارمندان قوت قلب داده شود حتی زمانیکه شما واقع گرایانه سختی ها را برمی شمارید تا این سختی ها را آنالیز کنید، شما باید یک تصویر مثبت از آینده فرآسوی بحران حاضر نقاشی کنید. شما باید گام ها و مراحل را ترسیم و به مسیرها اشاره کنید. هوشیاری استراتژیک شما می تواند به طور شفاف، نه فقط مکتوب بلکه شفاهی، مخابره شود. برای اینکه بخش مهمی از حفظ روحیه افراد در زمان سختی، ارتباطات رو در رو است. شما باید دفترتان را ترک کنید و در محوطه (یا چندین محوطه) پیاده راه بروید. این موضوع سود افزوده ای دارد که شما را قادر می سازد تا به سخنان مشتریان، شرکا، توزیع کنندگان و تامین کنندگان گوش دهید. یک واکنش مهم به شرایط اقتصادی دشوار، یا یک کمبود اعتبار یا نقدینگی این است که عملیات را پیرایش کنیم. این مهم است که تصمیم گیری درباره محصولاتی که کنار گذاشته می شوند؛ محصولاتی که مشتریان آنها را رها کرده اند و محصولاتی که تحقیق و توسعه، تولید آنها را به تعویق انداخته است، بر اساس استراتژی هایی باشدکه از بررسی بازار منتج شده اند.
خط ورزش
بازاریابی و مدیریت در زمان تلاطم
نگاه افراد در زمان بحران سازمانی به استراتژیهای مدیران و رهبرانشان است تا این توانایی را پیدا کنند که ضمن پشت سرگذاشتن بحران، پیشرفت نیز داشته باشند. این استراتژی ها باید با توجه به بازار باشد. استراتژی هایی که با توجه به بازار تدوین شده اند باید با استفاده از هوشمندی کسانی شکل گرفته باشد که به مشتریان، ارباب رجوع ها، رقبا و تامین کننده گان از همه نزدیکتر هستند. این تیم بازاریابی است که آنچه باید انجام شود را مشخص می کند، تصمیم گیری اینکه چطور این کارها به بهترین شکل انجام شود بر عهده مدیران اجرایی است. به دلیل اینکه تیم بازاریابی به تغییراتی که در دنیای مشتریان، ارباب رجوع ها، رقبا و تامین کنندگان در حال وقوع است از همه نزدیکتر هستند آنها باید آنچه را که باید انجام شود مشخص کنند. سپس مدیران اجرایی باید تصمیم بگیرند که استراتژیهای بازاریابی چه زمانی و با چه منابعی به بهترین شکل اجرا شوند. مدیران اجرایی اختیار اهرمهای عملیاتی، نیروی انسانی، پول و منابع را دارند. در زمان سختی ها، CEO (مدیر عامل) باید شخصاً پول را تحت کنترل خود داشته باشد و شخصاً اجرای استراتژیهای بازار محور را اجرا کند. تیم بازاریابی در زمان تلاطم، در تدوین استراتژیهای برگرفته از بازار نه تنها نباید از آنچه که می بینند در حال وقوع است بترسند (چرا که کیفیت تفکر استراتژیک آنها آسیب خواهد دید) بلکه باید آنچه را در حال وقوع است قبل از رقبا ببینند و مدیرعامل را ترغیب کنند تا سریعتر اقدام کند. همیشه در آشوب فرصت هایی وجود دارد هنر این است که فرصت هایی را کشف کنید که ارزش استراتژیک دارند و شما فکر می کنید مزایایی خواهند داشت که بعد از تمام شدن بحران به وقوع خواهند پیوست. ذهن آماده، خوشبختی را بهمراه خواهد داشت و بهترین آمادگی در زمان تلاطم تفکر استراتژیک است.
خط ورزش
پیشگویی آینده در زمان ابهام:
هیچ کس نمی تواند آینده را بداند حتی در زمان های عادی. به دلیل این که کار بازاریابان همیشه درباره آینده است، به هیمن دلیل آنها بیشتر از حدس زدن استفاده می کنند. به دلیل اینکه تمرکز بازاریابان به سمت بیرون است ( بر روی دنیای در حال تغییر بیرونی) ، احتمالا کار حدسی بازاریابان به نسبت کارحدسی مدیرانی که تمرکزشان بر داخل است با آگاهی بهتری صورت می پذیرد.
بر اساس تفکر استعاره ای: یک بازاریاب (یا رهبری استراتژیک) شبیه یک راهنما در یک قایق روئینگ است. مدیرعامل (CEO) رهبر پاروزن ها است. رهبر پاروزنان، محدودیت های سرنشینان قایقش را می داند، می تواند یک صلح پایدار برقرار کند، و خودش مثالی در دید دیگران باشد. اما بازاریاب راهنما (یا رهبری استراتژیک)، تنها سرنشین قایق است که می تواند جاییکه قایق به آن سمت می رود را ببیند، ولو اینکه مجبور باشد از میان غبار و مه و بارش با دقت نگاه کند. تنها بازاریاب راهنما (یا رهبری استراتژیک)، می تواند سطح موجها را بخواند و از خط ساحل رودخانه آنچه که ممکن است آن طرف پیچ قرار داشته باشد را حدس بزند. بازاریاب راهنما (یا رهبری استراتژیک)، می تواند قایق را جایابی کند تا اینکه از برخورد با صخره های مشهود و آبهای خروشان وحشتناک پرهیز کند. بازاریاب راهنما (یا رهبری استراتژیک)، می تواند سریع یک مسیر انحرافی را ایجاد کند تا میوه های آویزان در دسترس ساحل رودخانه را جمع کرد، ضمن اینکه مراقب گیر افتادن قایق در لجنزار با یک حرکت چرخشی که موج ایجاد می کند نیز هست.
خط ورزش
رقابت در زمان آشوب:
به عنوان یک بازاریاب (یا رهبری استراتژیک)، در زمان آشوب لازم نیست آینده را به طور کامل و بی عیب پیش بینی کنید. حتی در زمان های آرامتر، شما هرگز قادر نیستید این کار را انجام دهید. شما نیاز دارید تا مکالمات بیشتر و درست تری نسبت به رقبا داشته باشید. در زمان تلاطم، این موضوع به آن اندازه که به نظر می رسد سخت نیست، چون در زمان تلاطم رقبای شما احتمالاً اشتباهاتی دارند. در مسابقات فرمول یک، فرصت های اصلی برای سبقت گرفتن زمانهایی هستند که یک تصادف یا یک توفان ناگهانی اتفاق می افتد همیشه آنجا تصادفاتی خواهد بود- در اعتبار، در اقتصادها، در زمانهای جنگ. به بیان کوتاهتر، دلار ایالات متحده و پوند بریتانیا احتمالاً در تضاد با پول رایج چین، هند و خاورمیانه و شاید بعداً در تضاد با پول رایج روسیه و برزیل قرار خواهند گرفت. بازارهای بین المللی پول ممکن است بعلت قرض دادن به یونان، اسپانیا، پرتقال، ایرلند، بریتانیا و حتی ایالات متحده آشفته شوند و مشکلاتی پیش روی یورو، پوند و دلار ایجاد شود. این موضوع فرصت هایی را برای صادرات بوجود خواهد آورد اما عرضه را تهدید می کند. قیمت اجناس، قیمت انرژی و قیمت فلزات بالا خواهد رفت. تغییرات آب و هوایی باعث قحطی هایی در برنج و شکر خواهد شد. صنعت هایی که با هم متحد شوند تا به هم کمک کنند کامیاب خواهند شد. وسط این تیرگی، فقط چراغ استراتژیک یک بازاریاب (یا رهبری استراتژیک) می تواند بهترین مسیر رو به جلو را نشان دهد.
خط ورزش
در نظر داشتن پول:
حساسترین معیار در کسب و کار، نقدینگی است.
برای اینکه متوجه شوید الان در زمان تلاطم هستید یا خیر؛ شما به تکنولوژی ای نیاز دارید که وضعیت نقدینگی شما را در لحظه به شما نشان دهد. نقدینگی از طریق کاهش موجودی انبار، دیون و فروش دارایی ها حاصل می شود. در زمان کاهش اعتبار، هر سه مورد ذکر شده باید روزانه توسط مدیرعامل نظارت شود. (مدیرعامل نیاز دارد تفکر استراتژیک را به تیم بازاریابی تفویض کند درحالیکه خودش پول را مدیریت می کند). مختصر اینکه اولویت نقدینگی بیشتر از سودناخالص است. رهبران استراتژیک همیشه در هنگام پیش بینی گردش وجوه نقد باید محافظه کار باشند. بازرگانان نیاز دارند با نقدینگی پایین تر به نقطه سربه سر برسندکه این کار را باید بوسیله رشد فروش از طریق هرس کردن خطوط تولید پر هزینه یا کانالهای توزیع پرهزینه انجام دهند. افزایش قیمت، سریعترین و کاراترین روش نقد کردن در هرس تولیدات پر هزینه است. رشد نقدینگی مهمتر از رشد فروش است. نقدینگی شما را قادر خواهد ساخت که بعداً برند و کمپانی رقبایی که کمتر احتیاط کرده بودند را بخرید. برای مدیرعامل، کاهش ناگهانی تولید، فرصت هایی برای کاهش لایه های سازمانی و تولید کمتر، خلق می کند، ساختارهای تخت تری که باعث می شوند افراد بیشتر رودررو، همدیگر را ملاقات کنند یا با مشتریان به طور شفاهی و مستقیم تماس برقرار کنند. بیشتر مشتریان شما تماس چهره به چهره عرضه شده از طرف رقبایتان را ترجیح می دهند و شما قویتر از رقبایتان ظاهر خواهید شد. شما در پاسخ به نیاز در حال ظهور، انعطاف پذیرتر و سریعتر خواهید بود و از بازار می خواهید که به آنجایی که شما ایستاده اید نزدیک شود. شما نسبت به رقبایتان در وضعیت بهتری قرار خواهید گرفت. نه اینکه عالی باشید اما بهتر هستید- و این موضوع آن چیزی است که بحساب می آید.
خط ورزش
خلق دانش به هنگام آشفتگی:
این کار مستلزم تعمق در گسترده ترین طیف اطلاعاتی ممکن است؛ که مربوط به مشتریان و مربوط به مجریان تغییر در تبدیل اطلاعات مشتریان به دانش استراتژیک قابل استفاده، به منظور تعیین اقدامات سودآور مناسب زمان حال و یا مناسب زمان آینده می باشد. فوق العاده مهم است که شما از یک تنوع گسترده ای از منابع سه گانه (گذشته، حال و آینده) اطلاعات استفاده کنید. هر روز همه زمانتان را در دفترکار سپری نکنید. همگان باید ببینند که شما به هرچیزی که ممکن است بر مشتریان یا رقبایتان تاثیر بگذارد علاقه مند هستید. به صحبت کارمندان فروشتان گوش دهید به خوشبینی ها یا بدبینی های آنها توجه نکنید و به معنی احتمالی آن چیزهایی که آنها می گویند فکر کنید. این اطلاعات برای کسب و کار امروز و در آینده؛ چه معنی ممکن است داشته باشند؟
خط ورزش
تماشای نتایج نهایی و خط تامین کننده
رهبران استراتژیک نیاز دارند تا امروز درباره نتایج نهایی فکر کنند. آنها همچنین باید به خط تولید و خط تامین کننده فردا نیز فکر کنند. به صحبت تامین کننده گانتان گوش دهید – نه تنها برای اطمینان از سطوح خدمات خوب برای مشتریانتان، بلکه برای کسب هوشمندی درباره پول نقد، نقدینگی، و فعالیت رقابتی. به استفاده از استعاره قایق هایی که در آبهای طوفانی هستند برگردیم، به منظور پیشروی در مقابل بادهای نامساعدی که از روبه رو به طرف ما می وزند ممکن است به تغییر جهت حرکت قایق نیاز داشته باشید (تغییر جهت حرکت قایق کاری است که ملوانان در زمانی انجام می دهند که باد مخالف، مطلوب ما نیست؛ تا همچنان بتوانند به پیشروی ادامه دهند). شما ممکن است به پاروزن های کشتی یا راهنماییان دریانورد نیاز داشته باشید، در هنگام استفاده از این افراد، شما از هیاهوی خود کم می کنید. تغییر پذیری ممکن است تمرکز استراتژیک مدیرعامل را کم کند، اما بازاریابان نباید نگاهشان به بالادست رودخانه را از دست بدهند.
هرگز تنها به اعداد و ارقام اعتماد نکنید – در آنها کنکاو کنید تا معانی آنها را متوجه شوید. از صحبت کلامی، همدلی، تفکر بصری در کنار تفکر عددی استفاده کنید. استمرار شما در درخواست، دغدغه و سوال پرسیدن، این را به افرادتان انتقال خواهد داد که پشت سر گذاشتن بحران دارای فوریت است.
خط ورزش
توسعه دادن چشم انداز:
همچون یک رهبر استراتژیک – چه در نقش کمک راننده چه بعنوان راننده – کار شما این است که روبه رو را نگاه کنید. اما این دلیل نمی شود که از آنچه شما می توانید در آیینه های پهلویی یا آیینه عقب ببینید غافل شوید. حتی در زمان های خوب، خط افق معمولاً تیره و تار است و دیدن فراسوی خط افق غیرممکن است. این موضوع چیزی است که رادار و جی پی اس را بی ارزش می کند!. استعاره “رانندگی” مان را دنبال کنیم، حتی زمانیکه شرایط رانندگی بد است، شما نباید تمرکز به سمت جلو را رها کنید. تمرکز به سمت جلو به شما کمک می کند تا با تغییر مسیر از موانع پیش رو در جاده اجتناب کنید.
خط ورزش
کوچک سازی در رکود اقتصادی:
دید یک رهبر استراتژیک از آینده، باید تصمیمات امروز در مورد اینکه چه کسی بماند و چه کسی برود را شکل دهد. این مهم است که افرادی را نگه دارید که از تغییر لذت می برند. به یاد داشته باشید یک چهارم افراد از تغییر لذت می برند. این نکته بایستی مبنای نگاه بازاریابان به آینده شود تا اینکه به کمکهای محدود چشم داشته باشند، همین نگاه بایستی مبنای تصمیم گیری مدیر عامل شود برای اینکه کدام کارخانه یا دفتر به کارش ادامه دهد، یا تعطیل یا غیرفعال شود. هرگونه امکانی برای فروش کارخانه ها یا دفاتر به منظور نقد کردن باید مورد بررسی قرار گیرد، حتی اگر شده با قیمتی پایین تر از رقم ترازنامه. با یک ترازنامه قوی به اعلام ورشکستگی فکر نکنید (در هر حال، زمانیکه هیچ وام دهنده ای وجود ندارد شما نمی توانید حتی با یک ترازنامه قوی، قرض بگیرید).
خط ورزش
تصمیم گیری در زمان سختی ها (بهنگام رکود):
تصمیم گیری ها در زمان سختی ها کمک می کنند تا روحیه افراد مجدداً بالا برود. تا زمانیکه منطق اجازه می دهد تصمیم گیری را به تاخیر بیندازید – سپس تصمیم بگیرید و دودل نباشید. اگر شما دودل باشید افرادتان مایوس می شوند. صداقت، روراستی و شفافیت (با مطرح کردن تفکراتی که پشت تصمیمات شما قرار دارد) شما را معتبر و افرادتان را مطمئن خواهد ساخت. این موضوع چرایی اهمیت داشتن فکر کردن به صورت استراتژیک است. زمانیکه شما درباره موضوعی قبلا تفکر نکرده باشید در پاسخ به سؤالات افراد، نمی توانید روراست و صادق باشید. قرار گرفتن در خط مقدم به شما کمک می کند تا دغدغه های افرادتان را سروسامان داده و سؤالاتی که احتمالاً آنها خواهند پرسید را پیش بینی کنید. تا جاییکه می توانید بی پرده و رک پاسخ دهید – همچنین تا جائیکه می توانید واضح و مختصر. اگر پاسخ سؤالی را نمی دانید بی درنگ بگویید نمی دانم. طوفان های قریب الوقوع را بخاطر ترس از انتشار هشدار، مخفی نکنید. در هر بادی ، ماشوره هایی وجود دارد. ترس از معنی ناشناخته ماشوره ها در باد خیلی بدتر از ترس آنها در زمانیست که بدترین حالت را می دانند. ضمناً، خبر دادن از آنچه خطرناک است باعث ایجاد یک نیاز اورژانسی به اجرای تغییرات استراتژیک می شود.
خط ورزش
استخدام در یک رکود اقتصادی:
هنگام ارزیابی کارمندان و تیم اصلی، روی بالاترین کیفیت کارمندان بازاریابی (استراتژیست ها) سرمایه گذاری کنید. این قضاوت کارمندان بازاریابی (یا استراتژیست ها) است که مسیر استراتژیک برگرفته از بازار شما را تعیین می کند. با وجود هر نوع سختی و مشکلات تجاری، برای جذب برترین نفرات بازاریابی (یا استراتژیست) آگهی دهید. در زمان تلاطم، همه نوع استعداد غیر منتظره به تبلیغ استخدام شما واکنش نشان خواهند داد. اینچنین تبلیغاتی هم برای حفظ روحیه افراد سازمان و هم برای اعتبار صنعت خوب خواهد بود. برخی متقاضیان آمادگی خیلی زیادی دارند تا به شما اطلاعاتی در مورد فعالیت رقابتی بدهند. شما به بهترین بازاریابان (یا استراتژیست ها) نیاز دارید چون آنها هستند که باید به مدیران بگویند چه کاری انجام دهند و کجا آن کار را انجام دهند. تفکر استراتژیک بازاریابان، مشتری مدار و بازار محور خواهد بود و این چیزی است که سازمان ها به آن بیشترین نیاز را دارند قبل از اینکه مدیران سازمان به دنبال این باشندکه چطور و کجا تغییرات استراتژیک لازم انجام شود.
خط ورزش
فروش در زمان سختی (رکود اقتصادی):
اگرچه گفتیم که نیروهای فروش منابع حیاتی در خط مقدم هوشمندی برای تغذیه تفکر استراتژیک هستند، میزان اهمیت هوشمندی نیروهای فروش باید بوسیله تیم بازاریابی مورد ارزیابی قرار گیرد. اهمیت استفاده از هوشمندی نیروی فروش برای انجام تفکر استراتژیک دارای محدودیت است زیرا نیروهای فروش عموماً بیش از اندازه خوش بین و گاهی اوقات بیش از اندازه بدبین هستند همچنین اهمیت هوشمندی نیروی فروش اندازه ای دارد چون این بازاریابان هستند که باید گرایش استراتژیک مورد نیاز برای هر گونه تصمیم گیری مدیران را مشخص کنند و شرح دهند. بخصوص اینکه تهدیدات تغییر وضعیت اقتصادی یا رکوداقتصادی دغدغه نیروهای فروش نیست. نیروهای فروش، شکارچیانی هستند که گرایش دارند بهترین عملکرد را در جهانی داشته باشند که اهداف (و پاداش ها) همیشه افزایش می یابند: همه ی منطق هوشمندی افراد نیروی فروش در زمان رکود اقتصادی به دقت توسط همقطاران بازاریابشان مورد ارزیابی قرار می گیرد. در ده سال گذشته بیشتر افراد فروش طوری مدیریت کرده اند تا درآمد فروش(و کمیسیون هایشان) افزایش یابد آنها این کار را بوسیله پیشنهادهای زیرکانه برای کاهش حجم و بوسیله ترغیب مشتریان به پذیرش کالاهای جانشین وارداتی انجام می دهند. در زمان کاهش اعتبار، ممکن است لازم باشد مقداری از حجم بالای کسب و کارهای با سود ناخالص، کمی هرس شود همچون بخشی از یک حرکت استراتژیک برای رسیدن به نقطه سر به سر با نقدینگی پایین تر در سازمان. رها کردن مشتریان و حراج ها، بویژه حراج های با حجم زیاد، طبیعتاً به ذهن نیروی فروش نمی آید. علاوه بر ایجاد رهبری استراتژیک قوی در مدیران، لازم است بازاریابان برتر، رهبری عملیاتی قوی در تیم فروش و تیم بازاریابی را ایجاد کنند. ممکن است لازم باشد تعداد پرسنل فروش کاهش یابد و این بر روحیه افراد تاثیرخواهد گذاشت. لازم است ساختارها، تعداد کارکنان و شاخص های عملکرد کلیدی به عنوان بخشی از اجرای تغییرات استراتژیک ناشی از استراتژی بازار محور، تعدیل شوند.
خط ورزش
تمرین کردن به هنگام رکود اقتصادی:
در دوره مشکلات اقتصادی، مشتریان شما نیز مشکلاتی دارند. به افرادتان مجدداً آموزش بدهید تا به مشکلات مشتریان گوش دهند و کمک کنند تا مشتریان راه حل های مشکلات را پیدا کنند، بجای اینکه آنها را به حال خودشان رها کنند. تفکر خلاق، انعکاسی و همدلانه و یک حافظه خوب؛ فوق العاده باارزش هستند. به پرسنل فروش و کارکنان خط مقدم آموزش دهید تا همچون واسطه های هوشمند عمل کنند آنها می توانند چشم و گوش سازمان باشند. در شرایط اقتصادی بد و نبود اعتبار برای دریافت وام، افراد خط مقدم و نیروی فروش را آموزش بدهید تا ارزیابی های منطقی انجام بدهند. کدام مشتریان باقی خواهند ماند؟ مشتری کدام بیشتر خواهد شد؟ استراتژی بازار محور باید روی کدام مشتریان سرمایه گذاری کند؟ کدام مشتریان به موقع پرداخت می کنند؟ اگر واگذارکردن استراتژیک واجب است این کار را به صورت ناگهانی انجام ندهید با گیرندگان کار کنید. به آنها کمک کنید تا آغاز کنند. ممکن است مدیر یکی از کمپانی های واگذار شده بعداً در یکی از حسابهای کلیدی شما ظاهر شود؛ اگر به او قبلاً کمک کرده باشید او به دشمنی کردن فکر نخواهد کرد. نیروی فروش را آموزش بدهید و از اینکه کارکنان همچون مشاوران کسب و کار باشند پشتیبانی کنید. آیا آنها می توانند راههایی را پیدا کنند که کامیابی مشتریانشان افزایش دهند؟ کسب و کار مشتریان خود را بهبود دهید و در موفقیت آنها سهیم شوید. از کمک کردن به کاهش هزینه های مشتریان بوسیله دادن تخفیف های زیاد و پایین آوردن قیمت ها، دوری کنید و تمرکز خود را به روشی دیگری برای کمک معطوف کنید. درعوض روی افزایش درآمدهای مشتریان تان تمرکز کنید.
خط ورزش
قیمت گذاری وقتی که در تنگنا هستیم:
در یک رکود اقتصادی،. ممکن است واقعاً نیاز داشته باشید تا قیمت ها را افزایش دهید. اگر می خواهید افزایش قیمت داشته باشید ابتدا آن نواحی ای را هدف قرار دهید که بیشترین وجوه نقد شما را در طولانی ترین مدت محبوس می کنند.
خط ورزش
پژوهش در رکورد اقتصادی – توسعه در رکود اقتصادی:
هر نوع تصمیمی در مورد بودجه R&D (تحقیق و توسعه) باید استراتژیک باشد. تعدادی از کارآفرین ترین بازاریابان (استراتژیست های) خود را در نقش های رهبری در دپارتمان R&D منصوب کنید. هنگامیکه بحران های امروز به علت مشکلات گذشته باشند، تحقیق و توسعه می تواند کلید بازساختن آینده باشد. این موضوع، چرایی این است که R&D باید توسط رهبران استراتژیک اداره شود. البته این بدان معنا نیست که بگوییم هزینه های R&D باید از سخت گیری های مدیریت هزینه و کنترل نقدینگی مصون باشد. در زمان رکود اقتصادی باید توسعه آن پروژه هایی شتاب گیرند که بیشترین احتمال به دست آوردن وجوه نقد را دارند. در زمان های سخت تر، R&D شما باید روی ساختن همان چیزها به صورت ساده تر، کوچکتر یا ارزانتر تمرکز کند. مشتریان شما به سودمندی با هزینه کم علاقه مند هستند تا اینکه برای ویژگی های محصولاتی هزینه پرداخت کنند که به ندرت استفاده می کنند یا حتی ممکن است از آنها سردرنیاورند. برای کسب هوشمندی استراتژیک درباره پروژه های R&D ای که رقیبان شما روی آنها کار می کنند ارزش بالایی قائل باشید. استخدام های رقیبان خود را نظارت کنید و روی استخدام متخصصین رقیبان خود هدف گذاری کنید. مطمئناً از صحبت های متقاضیان شغل در یک مصاحبه استخدامی شگفت زده خواهید شد. گاهی اوقات نظر تخصصی تنها یک نیروی تازه استخدام شده R&D می تواند چندین سال سرمایه گذاری شما برای شناخت بازار را کوتاه کند، در نتیجه شما وجوه نقد را ذخیره می کنید و گردش وجوه شما افزایش پیدا می کند. یادآوری می کنیم که لازم نیست شما سریع در بازار باشید، فقط باید سریع تر از رقابت اقدام کنید. در زمانهای متلاطم، رقبای شما ممکن است بوسیله تعطیل کردن مستبدانه تمام پژوهش ها و سرمایه گذاری های ریسکی؛ تیم های R&D خود را ناتوان کنند. اگر رقبای شما در R&D ناتوان شده اند برای شما نباید خیلی مشکل باشد تا از آنها سبقت بگیرید.
خط ورزش
ساختن کسب و کار در زمان های دشوار (در زمان رکود اقتصادی):
در بحران های اقتصادی درباره ایجاد واحدهای کوچک توسعه کسب و کار (BDU) فکر کنید. هر BDU تحت رهبری یک عضو کارآفرین تیم بازاریابی باشد. غوطه وری کامل، رشد سریع در بازار و تخصص فنی را تشویق کنید و این مطلوب نوآوری هایی است. بروکراسی و هزینه های اداری، تلفات زیادی بجا می گذارند. به هنگام تقسیم شدن به واحدهای کوچکتر، R&D می تواند آسانتر به بازارهای پراکنده در حال ظهور مانند برزیل یا روسیه نزدیکتر شود، یا از قدرت فکر ارزانتر از قبیل برنامه نویسان و شیمیدان ها در هند، مهندسان تولید در چین یا طراحان محصول در ژاپن سود ببرید. از فعالیت اقتصادی در کشورهایی که حمایت ضعیفی از مالکیت فکری دارند اجتناب کنید. بریتانیا یک مکان خوب برای پیدا کردن متخصصینی در زمینه بیوتکنولوژی یا نانوتکنولوژی، طراحی اتومبیل، نرومارکتینگ، یا دسترسی به بقایای تجزیه اتمی است. مهمترین تصمیمات رهبر استراتژیک این خواهد بود که کجای بازار تمرکز کنیم و محصول را توسعه دهیم. کجا افزایش دهیم؟ کجا را رها کنیم؟ شبیه یک خیاط خوب، متفکران استراتژیک ۲ بار فکر می کنند و یکبار قیچی می کنند. در زمان تلاطم، ممکن است رهاسازی ضرورت داشته باشد و تاثیر آن رهاسازی ها وابسته به کیفیت تفکر استراتژیک بازار محور تیم بازاریابی (یا استراتژیست ها) خواهد بود.
خط ورزش
منابع:
- Strategic Thinking: The 9-Step Approach to Strategic Planning, 2000, Wootten, S., Horne T., Kogan Page Business Books, 2nd edition