خوب به عالی | Good to Great
خوب، دشمن عالی است.
خوب ماندن سد راه تعالی است و این یکی از مهمترین دلایلی است که موجب می شود، سازمانها یا افراد، به ندرت از خوب به عالی برسند. جیم کالینز مدعی است که پژوهش ۵ ساله تیم تحقیقاتی او، نگرشهای بسیاری را پدید آورده است، بسیاری از این نگرشها تعجب برانگیز و کاملاً مغایر با درک رایج هستند، اما یکی از مهمترین نتایجی که به دست آمده است مهمتر از دیگر نتایج است:
تقریباً هر سازمانی می تواند به طور بنیادین، سطح و عملکرد خود را ارتقاء بخشد، حتی به عالی برسد، مشروط بر اینکه چارچوب باورهای به دست آمده از این تحقیق را آگاهانه به کار ببندد.
جیم کالینز بیان می کند که: “درک این موضوع حائز اهمیت است که ما تمام مفاهیمی که در ادامه آورده می شود را از طریق استنتاج تجربی اطلاعات واقعی به دست آورده ایم. به عبارت دیگر، ما پروژه خود را با آزمودن و اثبات فرضیه آغاز نکردیم. ما تلاش کردیم تا مستقیماً از طریق شواهد، به یک تئوری دست یابیم”. شکلی که در ادامه می آید خلاصه یافته های این تئوری درباره چگونه رهسپار تعالی شدن است.
-
رهبری سطح پنجم:
رهبران؛ در فرآیند رهسپاری به تعالی؛ افرادی متواضع، ساکت، موقر و حتی کم رو هستند – ترکیبی متناقضی از تواضع فردی و اراده حرفه ای. آنها بیشتر به ابراهام لینکلن و سقراط شبیه اند تا جرج پاتن یا جولیوس سزار. رهبران سطح پنجم نیازهای مبتنی بر خودخواهی و غرور را از خود دور کرده و به هدفی بزرگتر یعنی ساختن یک شرکت عالی می اندیشند. این بدان معنا نیست که این رهبران هیچ گونه غرور یا عزت نفسی ندارند. در واقع آنها به طرزی باور نکردنی جاه طلب اند، اما جاه طلبی آنها در وهله اول و قبل از هر چیز برای سازمان است نه برای خودشان.
فروتنی + اراده = مدیر (رهبر) سطح پنجم
رهبر سطح پنجم، در وهله نخست و مهمتر از همه، در فکر رساندن شرکت به اوج موفقیت است، نه منافع فردی و شهرت فردی. در مقابل؛ مدیران شرکتهای همتراز بیشتر به شهرت و موفقیت فردی خود می اندیشند و اغلب قادر نیستند راه موفقیت شرکت در نسل بعدی را هموار سازند. بهترین گواه این موضوع، فروپاشی شرکت پس از رفتن این نوع مدیران است. رهبران سطح پنجم به دنبال انتخاب جانشین هایی شایسته برای رسیدن به موفقیت سازمان هستند. مدیران رهسپار تعالی هیچگاه مایل نیستند تبدیل به قهرمان افسانه ای شوند. رهبران سازمان های رهسپار تعالی:
- کم حرف،
- فروتن،
- متواضع،
- باوقار،
- کم رو،
- متین،
- ملایم،
- کم مدعا، و
- کسانی هستند که کمتر خود را مطرح می کنند و بیشتر توانائیهای خود انکار می کنند.
رهبران سطح پنجم به شدت پرتلاشند، و گرفتار نیازی ناخودآگاه برای دستیابی به اهداف خود هستند و اگر لازم باشد، دستگاه ها را می فروشند و برادر خود را از کار برکنار می کنند تا شرکت به سطح عالی برسد. رهبران سطح پنجم به بیرون از پنجره نگاه می کنند تا مطلوب بودن وضعیت را به عواملی غیر از خود نسبت دهند (و اگر نتوانند فرد یا رویدادی خاص را برای این منظور بیابند، آن را محصول شانس خوب تلقی می کنند) همچنین وقتی شرایط نامطلوب است به آینه می نگرند و مسئولیت را به عهده می گیرند و هرگز بدشانسی را سرزنش نمی کنند. در عوض مدیران شرکتهای همتراز، تقصیرهای اساسی را متوجه بدشانسی می دانند و اغلب از دشواری هایی که با آن روبرو می شوند گله دارند. نکته متناقض این است که، آن انگیزه و جاه طلبی فردی که اغلب مردم را به مسندهای قدرت می رساند، در رهبران سطح پنجم، تبدیل به انسانیت و نوع دوستی می شود (آنها با دشمنان خود رفتاری فروتنانه دارند). جیم کالینز در این تحقیق متوجه شد رهبران سطح پنجم تجارب چشم گیری در زندگی داشته اند (سرطان، جنگ و…) که احتمالاً رشد آنها را برانگیخته یا موجب رشد فکری بیشتر آنها شده است.
-
اول فرد ….. بعد هدف:
ما فکر می کردیم، رهبران رهسپاری تعالی کار خود را با نوعی بینش و خط مشی جدید آغاز می کنند. اما طی تحقیق متوجه شدیدم که
شرکتهای متعالی ابتدا افراد شایسته را وارد سازمان کرده، افراد ناشایست را حذف و سپس افراد شایسته را در جایگاه های مناسب قرار می دهند – بعد هدف خود را تعیین می کنند.
معلوم شد این گفته قدیمی که: “افراد مهمترین دارایی شما هستند”، نادرست است. افراد مهمترین دارایی شما نیستند:
افراد مناسب، مهمترین دارایی شما هستند.
دیدگاه بزرگ بدون افراد کاردان و با کفایت، امری ناممکن است. یک روش اشتباه این است که مدیران کل ضعیف انتخاب و برای آنها مشاوران قوی گذاشت به امید که بتوان ناکارآمدی آنها را جبران کرد.
میزان دقت و سخت گیری در انتخاب افراد است که تاثیر بسزایی در رساندن شرکت به نقطه اوج دارد.
این مهم است که به چه کسی می پردازید، نه اینکه چه قدر می پردازید.
در زمینه تشخیص افراد لایق، شرکتهای رهسپار تعالی اهمیت بیشتری به صفات شخصیتی می دهند تا به سوابق تحصیلی خاص، مهارتهای مفید، دانش تخصصی یا تجربه کاری. این بدان معنا نیست که دانش تخصصی یا مهارت نکات بی اهمیتی هستند، بلکه آنها عقیده دارند: دانش یا مهارت خاص را می توان آموخت، در حالی که جنبه هایی مثل شخصیت، وجدان کاری، هوش اولیه، تعهدات اجرایی و ارزش ها، بیشتر ریشه در سرشت انسانها دارند.
تنها راه تشویق افرادیکه عملکرد موفقیت آمیز دارند، این است که بار افراد نالایق را به دوش آنها نیفکنیم.
سختگیر بودن در تصمیمات مربوط به نیروی انسانی، ابتدا به ساکن، به معنای سختگیری در انتخاب مدیران ارشد است.
این یک اشتباه فجیع است که فکر کنیم، راه ایجاد تحول از مرحله خوب به عالی: بیکارسازی عده کثیری از نیروهای سخت کوش است. تجدید ساختارهای بی پایان و حذف بی مورد نیروها، هرگز بخشی از روش رهسپاری به تعالی نبوده است.
برای اینکه در مورد افراد سختگیر همانند شرکتهای رهسپار تعالی باشید سه قانون کاربردی وجود دارد:
- زمانی که مردد هستید استخدام نکنید – به بررسی ادامه دهید.
کسانی که شرکتهای بزرگ را می سازند، می دانند که عامل اصلی رشد هر شرکت موفق، بازار، تکنولوژی، رقابت، یا نوع محصولات نیست. بلکه یک عاملی است که بر همه اینها مقدم است و آن : توانایی استخدام و حفظ نیروهای انسانی شایسته است. همیشه در جستجوی بهترین ها باشید.
- وقتی متوجه می شوید که باید افراد سازمان را تغییر دهید، اقدام کنید.
در لحظه ای که احساس می کنید باید کسی را به شدت کنترل کنید، در استخدام خود دچار خلاء شده اید. بهترین افراد، نیازی به کنترل شدن ندارند. وقتی اجازه می دهیم که افراد نالایق در سازمان بمانند، به تمام افراد شایسته اجحاف کرده ایم، زیرا آنها متوجه می شوند که به طرز اجتناب ناپذیری بی کفایتی این افراد نالایق را جبران می کنند. درنگ کردن به مدت طولانی برای اخراج افراد نالایق، کار درستی نیست. در شرکتهای رهسپار تعالی؛ افراد یا زمان طولانی مدتی را در سازمان هستند یا بلافاصله از سازمان اخراج می شوند.
- مسئولیت بزرگترین فرصت ها را به بهترین نیروهای خود بدهید نه بزرگترین مشکلات را.
این قانون نتیجه مهمی دربردارد: وقتی تصمیم می گیرید از شر مشکلات خلاص شوید، طوری عمل نکنید که بهترین افرادتان را از دست بدهید. این یکی از رازهای کوچک تحول است. اگر فضایی داشته باشید که در آن همیشه شایسته ترین افراد حضور داشته باشند، احتمال بیشتری می رود که آنها به ایجاد تحولات کمک کنند.
گروههای مدیریتی رهسپار تعالی کسانی را دربرمی گیرد که شدیداً بحث می کنند تا بهترین جواب ها را پیدا کنند با این حال وقتی تصمیمی اتخاذ می شود بدون در نظر گرفتن منافع کوته نظرانه در راستای آن با هم یک صدا می شوند.
-
با واقعیات تلخ رو به رو شویم (اما هرگز یقین خود را از دست ندهیم):
مطالعه تجارب کسی که مدتی اسیر جنگی بوده، می تواند بیش از کتابهایی که در خصوص خط مشی شرکتها نوشته شده اند، حاوی نکات سودمند باشد. شما باید قویاً به این موضوع ایمان داشته باشید که به رقم مشکلات، در نهایت موفق خواهید شد، ولی در عین حال، به طور پیوسته خود را جهت رویارویی با تمام واقعیات ناخوشایند مهیا کنید. شرکتهای رهسپار تعالی پیوسته با توجه به حقایق ناخوشآیند، راه رسیدن به خواسته های بزرگ را هموار می کنند. در این زمینه در شرکتهای رهسپار تعالی، فضایی آزاد برای ابراز عقیده وجود دارد و دارای مدیرانی هستند که اقتدارمابانه شرکت را اداره نمی کنند. و به همین جهت است که مدیرانی با اقتدار کمتر، نسبت به همتایان بسیار مقتدر خود، موفق به کسب نتایج بهتر و پایدارتری می شوند. جذبه و اقتدار طلبی مدیر باعث می شود کارمندان بترسند یا به صلاح خود ندانند که حقایق تلخ و ناگوار را به مدیر بگویند. باید فضایی را ایجاد کرد که افراد حقایق را بگویند و حقایق شنیده شوند. برای اینکه بتوان جوی بسازید که در آن حقایق شنیده شوند چهار راهکار پیشنهاد شده است:
- رهبری از طریق سؤال کردن نه پاسخ دادن:
دلیل رهبران شرکتهای رهسپار تعالی برای سؤال پرسیدن فقط کشف حقایق است و جنبه نمایشی ندارد. آنها سئوالات را به عنوان ابزاری برای سوء استفاده یا راهی برای سرزنش یا تحقیر دیگران، به کار نمی برند. این گونه رهبران وقت خود را صرف “تلاش برای فهمیدن” می کنند.
- بهره جستن از بحث و گفتگو بجای زورگویی و اجبار:
تمام شرکتهای رهسپار تعالی تمایل زیادی به گفتگوی پور شور داشتند. بحث و گفتگوی آنها نوعی جریان ساختگی نبود که به افراد اجاه بدهد هر چه می خواهند بگویند و بعد به یک تصمیم از پیش تعیین شده تن در دهند. این جریان بیشتر شبیه گفتگوی علمی هیجان انگیز با افرادی بود که در جستجوی بهترین پاسخ ها بودند.
- هدایت نقد و ارزیابی دقیق، بدون سرزنش:
وقتی بدون سرزنش افراد، مسایل را مورد بازبینی و بررسی قرار می دهید، مسیر زیادی را در جهت ایجاد فضایی که حقیقت در آن شنیده می شود، پیموده اید. اگر افراد شایسته ای را در سازمان داشته باشید، هرگز لازم نیست که فردی را مقصر بدانید، بلکه باید در صدد درک و یادگیری باشید.
- ایجاد مکانیزم های پرچم قرمز
مکانیزم پرچم قرمز توصیه می کند به مشتری و کارکنان و مخاطبان اختیار تام بدهید تا انتقاد و پیشنهاد کنند. این روش همچون یک سیستم هشدار دهنده فوری است که موجب می شود به سرعت توجه خود را به حل مساله معطوف کنیم، خیلی زودتر از آنکه مشتری را از دست بدهیم. اما نباید در میان حقایق ناخوشایند، اعتقاد شما متزلزل شود. شرکتهای رهسپار تعالی در رویارویی با حقایق ناخوشایند، قویتر و انعطاف پذیرتر شدند نه ضعیف تر و ناامیدتر. در رویارویی مستقیم با حقایق ناخوشایند نوعی احساس شعف به آنها دست می دهد، به گونه ای که می گویند: “ما هرگز تسلیم نخواهیم شد. ما هرگز دست از مقاومت بر نخواهیم داشت. ممکن است مدت زیادی طول بکشد، اما سرانجام راهی برای موفق شدن پیدا خواهیم کرد”. تحقیقات بین المللی قوی ثابت کرده است که مردم عموماً در سه گروه قرار می گیرند:
- کسانی که همیشه به واسطه یک واقعه دچار یاس می شوند،
- کسانی که زندگی خود را به حالت طبیعی بازگردانده اند، و
- کسانی که از این تجربه همچون حادثه ای سرنوشت ساز درس گرفته و قوی تر شده اند.
شرکت های رهسپار تعالی در دسته سوم قرار می گیرند، علاوه بر این که از عامل بردباری و پر طاقتی هم برخوردارند. در این زمینه جیم کالینز گفتگویی با آدمیرال استوک دیل؛ که ۸ سال اسیر جنگی در ویتنام بود؛ داشته است و می گوید: “گفتگویی که با آدمیرال استوک دیل داشتم، در من جاودانه شد و در حقیقت تاثیر عمیقی بر پیشرفت خودم داشت. زندگی انصاف سرش نمی شود. گاهی به نفع ماست گاهی به زیان ما. همه ما ناامیدی و اتفاقات شکننده را جایی در طول این راه تجربه خواهیم کرد، شکست هایی که هیچ دلیلی برایشان وجود ندارد و نمی توان کسی را به خاطر آنها مورد سرزنش قرار داد. ممکن است یک بیماری باشد یا شاید یک جراهت، یک تصادف، ممکن است از دست دادن کسی که دوستش داریم باشد، یا گرفتار شدن در جنگ ویتنام و اسیر شدن در اردوگاه اسرای جنگی به مدت هشت سال. استوک دیل به من آموخت:
آنچه که افراد را از هم متمایز می کند وجود یا عدم وجود مشکلات نیست، بلکه نوع مقابله افراد با مشکلات گریزناپذیر زندگی و دست و پنجه نرم کردن با چالشهای زندگی است.“
با واقعیات ناخوشایند رو به رو شوید با این حال هرگز اعتقاد خود را از دست ندهید.
-
مفهوم خارپشتی (سادگی در محدوده سه محور فکری):
کسانی که شرکت های رهسپار تعالی را ساختند تا حدی مثل خارپشتها بودند. آنها با استفاده از طبیعت خارپشتی خود، که ما آن را مفهوم خارپشتی نامیدیم، شرکت را به سمت پیشرفت سوق دادند. مدیران شرکتهای همتراز بیشتر شبیه روباه ها بودند، هرگز ویژگی مثبت و شفاف برداشت خارپشتی را به دست نیاوردند و در عوض پراکنده متفرق و بی ثبات بودند. مفهوم خارپشتی مفهومی ساده و شفاف، ناشی از درک عمیق فصل مشترک سه محور فکری زیر است:
- شما در چه زمینه ای می توانید بهترین عملکرد را در جهان داشته باشید و در چه زمینه ای نمی توانید در دنیا بهترین باشید؟.
- عامل حرکت موتور اقتصادی شما چیست؟.
- شما به چه کاری علاقه وافر دارید؟.
یک مفهوم خارپشتی، هدفی برای بهترین بودن، راهکاری برای بهترین بودن، تمایلی برای بهترین بودن یا تصمیمی برای بهترین بودن نیست. این مفهوم درک این نکته است که شما در کدام زمینه می توانید بهترین عملکرد را داشته باشید. این تفاوت بسیار مهم و حساس است. به طور متوسط ۴ سال طول می کشد تا شرکت های رهسپار تعالی به یک نوع درک خارپشتی دست یابند.
-
فرهنگی مبتنی بر نظم:
وقتی شما افراد منظم دارید، نیازی به سلسله مراتب ندارید. وقتی افکار منظمی دارید، نیازی به تشریفات اداری ندارید. وقتی اعمال شما همراه با نظم باشد، دیگر نیازی به کنترل شدن ندارید. وقتی فرهنگی مبتنی بر نظم را با وجدان کاری ادغام کنید، نوعی قدرت جادویی به دست می آورید که شما را به سمت عملکردهای عالی سوق می دهد. بسیاری از شرکتها قوانین خشک اداری را به منظور اداره معدودی از افراد ناشایسته درون سازمان وضع می کنند، و با این کار موجب می شوند افراد شایسته، سازمان را ترک کنند و بعد تعداد افراد نالایق افزایش می یابد و بدین ترتیب نیاز به قوانین خشک اداری برای جبران نالایقی و فقدان نظم فزونی می یابد که با این کار افراد شایسته بیشتری سازمان را ترک می کنند و … . شرکتهای رهسپار تعالی، سیستمی منسجم با محدودیت های روشن را ایجاد می کنند، اما در عین حال برای کارکنان خود آزادی و مسئولیت در چهارچوب آن سیستم را قایل هستند و نیازی به اداره شدن ندارند، لذا فقط این سیستم است که اداره می شود نه انسانها. کسانیکه شرکتهای رهسپار تعالی را پدید می آورند، بیش از آنکه از فهرستهای “کارهایی که باید انجام دهند استفاده کنند“، از فهرستهای “کارهایی که نباید انجام دهند“ بهره گیری می کنند. آنها با روشی بسیار منظم، انواع امور غیر اساسی و بی اهمیت را از برنامه کاری خود حذف می کنند. شرکتهای رهسپار تعالی شهامت زیادی برای هدایت منابع خود به یک یا فقط چند زمینه داشتند. تمامی آنها وقتی به مفهوم خارپشتی خود رسیدند این جرات را پیدا کردند که سرمایه گذاری عظیمی ایجاد کنند.
فهرست های “کارهایی که نباید انجام دهیم“ مهمتر از فهرست های “کارهایی که باید انجام دهیم“ هستند.
-
شتاب دهنده های تکنولوژیکی:
شرکتهای رهسپار تعالی هرگز تکنولوژی را ابزار اولیه ایجاد تحول تلقی نمی کنند. با این حال جای تعجب است که در زمینه استفاده دقیق از تکنولوژیهای برگزیده، حرف اول را می زنند. تکنولوژی به خودی خود، هرگز دلیل اولیه و اساسی صعود یا نزول یک سازمان نیست. تکنولوژی عامل شتاب دهنده است نه ایجاد کننده. شرکتهای رهسپار تعالی هرگز دوران جهش خود را با تکنولوژی پیشگام آغاز نکردند، به این دلیل ساده که شما تا وقتی که نمی دانید کدام تکنولوژیها به کارتان می خورند، نمی توانید بهره گیری خوبی از آنها داشته باشید. فقط فن آوریهایی به کارتان می آیند که با سه محور مفهوم خارپشتی شما مرتبط باشند. تکنولوژی بدون یک مفهوم خارپشتی روشن و بدون قانونمندی کافی برای ماندن در محورهای فکری نمی تواند شرکت را به سطح عالی برساند. در تحقیق جیم کالینز ۸۰% از مدیران شرکتهای رهسپار تعالی به هیچ وجه به تکنولوژی به عنوان یکی از ۵ عامل مهمی که در جهش آنان تاثیر گذار بوده، اشاره نکردند. در سراسر تاریخچه کار، به ندرت اتفاق افتاده که پیشگامان تکنولوژی سرانجام به موفقیت برسند. تکنولوژی نمی تواند یک شرکت خوب را به عالی تبدیل کند، همچنین به خودی خود نمی تواند از وقوع فاجعه جلوگیری کند. تکیه بر تکنولوژی نوعی حس نادرست مبتنی بر آسیب پذیری را ایجاد می کند. ویتنامی های شمالی، از تکنولوژی کوچکی استفاده می کردند، تفنگ AK47 (تفنگی که در عملیات جنگی، قابل اعتمادتر و کاربرد آن آسانتر از اسلحه پیشرفته M-16 است)، که مستقیماً با آن برداشت ساده هماهنگی داشت. و در آخر؛ همان طور که می دانید؛ ایالات متحده آمریکا به رغم آن همه پیچیدگی تکنولوژی، در جنگ ویتنام شکست خورد.
هر گاه خواستید تکنولوژی را به تنهایی عامل موفقیت فرض کنید، بار دیگر به جنگ ویتنام فکر کنید.
در واقع اتکای نابخردانه از تکنولوژی یک نقطه ضعف است نه قوت. هیچ تکنولوژی ای نمی تواند افراد نالایق را به افراد لایق و شایسته تبدیل کند.
کسانیکه از رده خوب به عالی می رسند، به واسطه یک حس خلاقیت عمیق و الزامی درونی نسبت به تعالی صرف و به دور از ریا و به خاطر رسیدن به تعالی برانگیخته می شوند. در مقابل کسانیکه حرکت می کنند و همیشه در سطح متوسط باقی می مانند، بیشتر بواسطه ترس از عقب ماندن از دیگران، برانگیخته می شوند.
-
چرخه رشد و حلقه معدوم:
کسانیکه تحولات سریع، تغییرات چشمگیر و تجدید سازمانهای ناگهانی را پدید می آورند، به احتمال قریب به یقین، قادر به ایجاد جهشی برای ارتقاء از مرحله خوب به عالی نیستند. جهش های رهسپاری به تعالی، صرف نظر از نتایج چشمگیری که در پایان دارند، هرگز در یک مقطع کوتاه به وجود نمی آیند. عامل ایجاد کننده آن، روندی است شبیه به چرخاندن بی وقفه یک چرخ سنگین و بزرگ در یک جهت و ایجاد یک نیروی فزاینده تا رسیدن به نقطه شتاب و حتی فراتر از آن.
وقتی چرخه رشد بجای شما حرف می زند لازم نیست با شور و شوق اهداف خود را بازگو کنید. در چرخه رشد هر بخش از سیستم، بخشهای دیگر را تقویت می کند تا یک تمامیت واحد تشکیل دهد که بسیار نیرومندتر از مجموع بخشهاست. فقط از طریق انسجام و در طول چندین نسل، می توان به بالاترین دستاوردها نایل شد.
در مقابل در شرکتهایی که به تعالی نرسیدند الگو بسیار متفاوت است که نام آن را چرخه نابودی نامیدند. آنها بجای یک روند آهسته و آگاهانه برای تشخیص اقدامات لازم و بعد انجام آنها، اغلب برنامه های جدیدی را در پیش می گرفتند و با هیاهو و جار و جنجال زیاد سعی داشتند تا در اقشار مردم ایجاد انگیزه کنند – و بعد می دیدند که برنامه هایشان به نتایج پایدار نمی رسند. آنها به دنبال یک عملکرد تعیین کننده هستند، برنامه ای بزرگ، یک نوآوری موفق، برنامه ای تاریخی که به آنها این امکان را بدهد تا بدون گذراندن مرحله رشد تدریجی، مستقیماً وارد مرحله پیشرفت شوند.
الگوی دیگر چرخه نابودی مربوط به مدیرانی است که وارد سازمان می شوند و چرخی را که از قبل به حرکت درآمده متوقف کرده و آن را به سمتی کاملاً جدید سوق می دهند.
-
از رهسپاری به تعالی تا رسیدن به ماندگاری:
برای اینکه یک سازمان خوب به سازمانی تبدیل شود که می تواند نتایج عالی را به دست آورده و سپس با حفظ آن، خود را به یک سازمان عظیم و باثبات تبدیل نماید مستلزم داشتن ارزشهای بنیادی و اهدافی فراتر از صرفاً منافع مادی است. هدف شرکتهای عالی و پایدار صرفاً درآمدزایی برای سهامداران نیست. در حقیقت در یک شرکت واقعاً متعالی، سودها و گردش مالی نقش خون و آب برای یک جسم سالم رادارند: درست است که این عوامل برای حیات بشر مهم و اساسی هستند، اما مهمترین بخش زندگی به شمار نمی روند. شرکتهای بزرگ و پایدار در عین حال که استراتژیهای کاری و نحوه عملکردهای خود را به طور پیوسته با دنیای در حال تغییر وفق می دهند، ارزشهای نهادی و هدف خود را حفظ می کنند. این همان آمیزه جادویی حفظ دیدگاههای اصلی و پیشرفت تدریجی است.